01. Le ricette di Accenture e PwC
Dotarsi di una struttura di costo più efficiente che liberi risorse da investire nella crescita è un’opportunità alla portata delle aziende italiane, a patto che innovino nel modello operativo. È questa la tesi portata al 6° Consumer & Retail Summit da Accenture.
In attesa di poter illustrare una casistica italiana, Andrea Ruzzi, consumer goods and services managing director, e Alessandro Zanotti, lead of retail per l’Italia, la Grecia e i mercati emergenti di Accenture hanno presentato una carrellata d’esperienze d’innovazione nel modello operativo di retailer e imprese industriali del mondo FMCG in maggioranza straniere.
La rilevanza
Accenture individua cinque aree su cui focalizzarsi per fare innovazione. La prima è quella della rilevanza, dell’individuare nuove occasioni di consumo del proprio prodotto, nuovi modi di valorizzarlo, nuovi canali di vendita. L’hanno fatto, per esempio, Tesco, Hawaianas e Amadori. Il retailer inglese, dopo aver sperimentato il punto vendita virtuale in metropolitana lo sta facendo ora in un aeroporto ad alto traffico passeggeri come Gatwick, dando l’opportunità a chi vi si trova d’ordinare prodotti che gli verranno consegnati all’arrivo a destinazione e analizzando poi le informazioni su questi consumatori.
Il produttore d’infradito Hawaianas, per parte sua, per essere più vicino al suo consumatore ha inserito vending machine con le sue ciabattine in centri benessere e palestre. Mentre Amadori sta testando il gradimento dei suoi prodotti sfruttando un sistema tecnologico in grado d’interpretare le espressioni facciali delle persone che li osservano sullo scaffale.
L’ottimizzazione dei costi
La seconda area è quella legata all’efficienza e implica azionare le leve che consentono d’ottimizzare i costi. In questo capitolo rientrano gli interventi d’efficientamento delle attività di back office di cui si parla spesso in Italia, senza però poi passare a una fase di roll out. Due degli esempi portati da Accenture sono Top Shop e Mellin.
La catena d’abbigliamento, per sfruttare al massimo gli spazi di vendita, è andata oltre lo shop in shop, dando vita al negozio digitale: una cornice in cui l’assortimento è presentato in modo virtuale e interattivo e quando il cliente sceglie un abito, il software gli propone gli accessori in abbinamento.
Mellin invece sta testando un modello operativo che prevede la possibilità per il merchandiser di fotografare lo scaffale, inviare l’immagine sul cloud dove programmi che la interpretano la confrontano con situazioni ottimali rielaborano il display ottimale e lo rinviano al merchandiser che avrà così più tempo per interloquire con il responsabile del punto vendita.
La collaborazione
Nella terza area, quella della collaborazione, rientra un’iniziativa di Macy’s. La catena di department store americana ha lanciato un’app che premia con dei coupon il cliente che segnala il suo arrivo nel punto vendita. «Quest’app», ha detto Canotti, «ha riscosso un tale successo che altri retailer vi hanno aderito, fra questi Best Buy».
Un altro esempio è quello del produttore di scarpe Converse, che tramite un’applicazione che gira su facebook ha sollecitato i clienti a creare un loro modello di scarpa. Qualora riescano a farla comperare agli amici sarà premiato con degli sconti.
La credibilità
La quarta area è quella della credibilità, della creazione di fiducia e della fidelizzazione del cliente, cruciale nel momento in cui la customer base non cresce.
Ancora una volta Zanotti porta a esempio il retailer inglese Tesco che, sicuro della convenienza dei suoi prezzi, offre alla clientela la connessione wi-fi gratuita nei suoi negozi, consentendo loro d’accedere a siti di comparazione prezzi.
Ruzzi ha portato invece l’esempio del produttore di calzature per il tempo libero Timberland che, coerentemente con il suo posizionamento nature friendly, accompagna i suoi prodotti con un’etichetta che ne misura la carbon footprint.
L’analisi dei dati
L’ultima area d’approfondire per fare dell’innovazione è per Accenture quella dell’analisi dei dati, poco sfruttata in Italia. Emblematico il caso di Wal-Mart, che ha implementato la condivisione dei dati con i suoi fornitori nell’ambito del progetto di Supply Chain Accedemy e in questo modo ha generato risparmi per 400 milioni di dollari.
Verso nuovi equilibri di filiera
Per PwC, oltre che innovare nei formati e nei processi i retailer dovrebbero con urgenza adattare la loro offerta e individuare nuovi equilibri di filiera. «Il risultato di un contesto economico caratterizzato da una pressione fiscale al 45%, da una disoccupazione oltre quota 10%, da un’inflazione in crescita e da una fortissima sfiducia del consumatore », ha detto Vincenzo Grassi, associate partner consulting di PwC, «è un calo delle vendite della gdo nel primo semestre 2012 nell’ordine del 2,3% a fronte di prezzi sostanzialmente stabili. Una china discendente che si può invertire».
Tre mosse per lo sviluppo
Come farlo PwC lo desume dalle interviste a oltre 1.250 ceo di 60 paesi, dei quali 359 del comparto retail & consumer, per la sua 15ª indagine globale.
Una revisione dell’assortimento si rende necessaria a fronte di comportamenti d’acquisto sempre più polarizzati. E potrebbe essere attuata focalizzandosi sui prodotti premium e value e sulle PL, elemento di differenziazione e di non confrontabilità diretta con gli altri competitor, nonché momento di collaborazione con il fornitore. L’innovazione di formato consente di rispondere meglio alle mutate esigenze della clientela e di fidelizzarla. Mentre quella di processo attraverso le nuove tecnologie modifica l’interazione e la fruizione del prodotto/servizio e permette di conoscere a fondo il consumatore.
L’impatto dell’art. 62
Di stretta attualità in Italia la ricerca di nuovi equilibri di filiera, in considerazione dell’entrata in vigore delle disposizioni contenute nell’art. 62 del Decreto liberalizzazioni. «Un’evoluzione normativa che può generare una serie di conflittualità ammette Grassi, «ma che può anche spingere verso nuove forme di collaborazione, improntate alla ricerca di competitività ossia al recupero d’efficienza all’interno della filiera, non solo sul singolo operatore. È il caso per esempio del portate Tesco connect. Oppure alla ricerca d’innovazioni nell’area della shopping experience per rafforzare il brand, come hanno saputo fare Eataly ed Excelsior Milano. Oppure ancora improntata alla ricerca di nuove occasioni di promozioni. Lo può essere l’Expo 2015, potenziale vetrina delle eccellenze italiane».
A cura di Luisa Contri
