22 febbraio 2011

La marca commerciale è sempre più il biglietto da visita delle imprese della distribuzione moderna. Assicurare un livello di servizio impeccabile in questa fascia dell’offerta è dunque obiettivo prioritario. Come fare per centrarlo? Ne hanno parlato quattro esperti di logistica: Armando Pugliese, direttore approvvigionamento e logistica di Auchan Italia, Riccardo Giuliani, direttore sistemi informativi e innovazione tecnologica di Coop Italia, Michele Pagliaro, direttore logistica di Cooperlat-Tre Valli e Marco Identici, responsabile qualità e sicurezza di Dispensa Logistics, moderati dal giornalista Armando Garosci di Largo Consumo, durante il workshop «Non perdere valore per strada: il contributo della supply chain al successo della marca commerciale», organizzato dalla testata in collaborazione con BolognaFiere in occasione dell’ultima edizione della fiera Marca.

Vantaggi della supply chain integrata

«Premesso che la funzione approvvigionamenti e logistica», ha esordito Pugliese, «deve garantire sempre la disponibilità di tutti i prodotti sugli scaffali al miglior prezzo d’acquisto e al minor costo logistico, in Auchan Italia, dal 2000, abbiamo ritenuto di poter assicurare meglio questo risultato dotandoci di un polo logistico e di cinque depositi sul territorio e passando da una logistica non integrata, in cui ogni fornitore consegnava le merci direttamente ai nostri ipermercati, ad una integrata in cui, semplificando, è il polo centrale che raccoglie le merci, le prepara e le ridistribuisce ai punti vendita».

Una scelta, quella della supply chain integrata, che ha permesso a Auchan Italia di ridurre il numero degli ordini e le relative attività amministrative e di ottimizzare la movimentazione delle merci e i piani di consegna. Allo stesso tempo, di alleggerire i costi logistici dei fornitori, oggi stimabili nel 25% di quelli complessivi della supply chain e, più in generale, di ottenere risparmi in quest’area, con conseguenti benefici per la clientela finale in termini di servizio e di convenienza.
«Oggi», ha proseguito Pugliese, «possiamo dire d’aver raggiunto un tasso d’integrazione logistica dell’80% sia sui prodotti di marca industriale sia su quelli a marca commerciale e stiamo lavorando per innalzare ulteriormente questa percentuale, considerato il concreto contributo dell’integrazione logistica a una maggiore efficienza della supply chian. Contributo oggettivamente misurabile attraverso il monitoraggio dell’on shelf availability. In particolare, relativamente alla nostra offerta private label, stiamo lavorando altresì al raggiungimento del 100% di pallet pooling e al potenziamento del ritiro franco fabbrica».

Benefici dalla condivisione di informazioni

Se Pugliese si è concentrato sul modello di supply chain più efficace, Giuliani ha richiamato l’attenzione della platea su quella che ha chiamato la supply chain dell’informazione. «Oggi che i margini di manovra nella negoziazione commerciale si stanno restringendo sempre più», ha detto Giuliani, «ridurre il costo delle informazioni, uniformando i linguaggi, raccogliendo gli input il più possibile in modo automatico e alla fonte ed eliminando attività che non generano valore aggiunto, può tradursi in importanti efficienze, oltre che in un più tempestivo time to market».
Le nuove modalità operative rese possibili dall’impiego di internet nel mondo del retail vanno d’altronde fatte proprie anche dai sistemi informativi e dalla logistica, che sono chiamati a supportare il nuovo modo di fare business, piuttosto che cercare di governarlo come avveniva in passato.

Attuare quanto auspicato da Giuliani, lo riconosce lui stesso, richiede ben più di un semplice restyling dei processi organizzativi interni. «Sino a oggi», ha osservato Giuliani, «ci siamo concentrati su due aspetti della supply chain: le infrastrutture e la tecnologia. Sono invece convinto che per raggiungere l’obiettivo dell’efficienza occorra ridisegnare i processi e il modello delle relazioni affinché distributori e produttori possano agire in modo interfunzionale. E, a partire dal nuovo modello di relazioni adottato, perseguire obiettivi condivisi». Obiettivi che potrebbero, per esempio, prevedere nella stesura dei contratti anche clausole che premino i processi a valore aggiunto generati dalla condivisione delle informazioni. Oppure condividere le informazioni non riservate, invece di lasciare che le aziende partner le ricostruiscano autonomamente, evitando loro d’incorrere in costi che non generano alcun valore aggiunto e beneficiando entrambi dei risparmi così realizzati.

«Coop Italia», da proseguito Giuliani, «sta lavorando per ottimizzare i costi del processo informativo con i fornitori e per favorire le sinergie possibili così da garantire la qualità e la tempestività delle informazioni». Attraverso strumenti come l’Edi ed Euritmo, per esempio, sta favorendo il passaggio da una gestione cartacea a una elettronica di ordini, conferme d’ordine, documenti di trasporto e fatture, utilizzando un’infrastruttura standard che consentirà di raggiungere maggiore efficienza nella gestione di questi documenti e maggiore efficacia, in termini d’integrazione nel sistema informativo delle funzioni logistica e amministrativa. Attraverso il Catalogo elettronico sta perseguendo, fra gli altri benefici, il contenimento del contenzioso in merito ai quantitativi di merce ordinati e alla rispondenza fra ordini e fatture e la riduzione del time to market.

In particolare per migliorare la sua efficienza ed efficacia nella gestione dell’offerta delle private label, Coop Italia ha messo a punto una piattaforma accessibile via internet ai fornitori sia attivi che potenziali. Questa canalizza il flusso informativo imputato dai produttori direttamente nei processi e nei data base Coop, consentendo al gruppo distributivo di disporre di tutte le informazioni necessarie e di averle sempre valide, perché il sistema chiede al fornitore di aggiornarle ogni qual volta intenda inserirsi nel processo di sviluppo di un nuovo prodotto o in quello di rinnovo di un contratto di fornitura. «Una piattaforma», ha concluso Giuliani, «che consente di razionalizzare il processo, di costruire un database unico e controllato, in sostituzione delle diverse anagrafiche preesistenti, e, oltretutto, contenente informazioni già fruibili da altre applicazioni gestionali di Coop, così da ridurre il time to market, e nella quale, a scanso di contenziosi, vige la logica che la responsabilità del dato è di chi lo genera».

Obiettivo, ridurre i tempi di consegna

Fin qui le testimonianze di retailer. Ma come possono contribuire al successo delle private label i copacker e gli operatori logistici? «Cooperlat», ha spiegato Pagliaro, «può interfacciarsi in due modi diversi con il retailer committente di prodotti a marchio commerciale, in funzione della disponibilità più o meno spinta che questi ha di condividere con noi informazioni relative alla gestione della merceologia oggetto dell’accordo di fornitura». Una volta completata la fase di co-progettazione e di realizzazione del singolo prodotto, in caso il cliente-retailer sia disponibile a condividere in modo continuativo informazioni come azioni di marketing, cambiamenti di posizionamento del prodotto, ecc. Cooperlat s’assume l’onere di pianificare la produzione e di gestire gli stock. «I vantaggi di una collaborazione stretta», ha sottolineato Pagliaro, «sono il lead time fra ordine e consegna da molto corto a nullo nel caso della consegna in tentata vendita, l’opportunità per il retailer di concentrarsi sull’attività di vendita, lasciando a noi l’onere della previsione della domanda, le consegne dirette a punto vendita anche di quantitativi minimi e la diminuzione delle rotture di stock».

Diversamente, la pianificazione della produzione e la gestione delle scorte restano in capo al committente e Cooperlat si limita a produrre su commessa in base a un lead time prestabilito e a consegnare le merci ai cedi. «In ogni caso», ha concluso Pagliaro, «monitoriamo le nostre performance analizzando eventuali problemi qualitativi del prodotto private label o interruzioni della catena del freddo, errori di preparazione degli ordini o delle spedizioni, scostamenti dal lead time di consegna e, nel caso spetti a noi la gestione degli stock, anche eventuali tagli riga ordine».
«I benefici per un’impresa distributiva derivanti dal ricorso a un operatore logistico come Dispensa Logistics», ha sottolineato Identici, «sono molteplici. Innanzitutto il nostro intervento può portare all’accorciamento del lead time di consegna e al superamento del vincolo dei lotti minimi d’ordine/consegna. Siamo inoltre in grado di garantire una maggiore frequenza e puntualità delle consegne, massimizzando così la shelf life dei prodotti, e costi di trasporto competitivi grazie all’integrazione dei volumi». Dispensa Logistics, d’altronde, s’interpone fra i produttori e le imprese distributive ricevendo o andando a prelevare dai primi le merci, per poi aggregare i volumi e organizzare carichi completi che raggiungeranno i centri di distribuzione sul territorio del cliente-retailer e, in caso i volumi destinati al singolo cedi non siano tali da saturare il mezzo, anche clienti terzi.

A cura di Luisa Contri