Oltre 200 milioni di euro. È il costo della mancata collaborazione all’interno della filiera logistica del largo consumo. Una stima al ribasso che dà comunque la misura della grande opportunità mancata.
Capire quando e perché si generano inefficienze logistiche e come queste si trasformano in extra-costi è stato oggetto della recente ricerca “I costi nascosti della filiera del largo consumo”, sviluppata da GS1 Italy in ambito ECR Italia, con il supporto delle aziende associate e il contributo scientifico di Politecnico di Milano e LIUC Università Cattaneo.
Lo studio è stato realizzato analizzando 48 casi reali. L’obiettivo era quantificare l'impatto economico delle criticità che si possono presentare nella relazione tra produttore (PRO) e retailer (GDO): consegne non puntuali, ordini modificati in corsa, ritardi e attese al carico o allo scarico in magazzino, merce danneggiata o respinta, informazioni non sempre allineate, unità di carico (UdC) non standard, mancato rispetto degli accordi contrattuali e altro ancora. In tutte queste situazioni, al danno in sé, si sommano i costi per controlli aggiuntivi, attività correttive e, ultimo ma non ultimo, un maggior livello di scorte di sicurezza per far fronte a imprevisti non sempre così rari.
Dove si nascondono i costi in più
L'evento "I costi nascosti della filiera" è stato l'occasione per presentare la ricerca dalla quale è emerso che in in media gli extra-costi rappresentano circa il 20% del conto logistico della filiera italiana del largo consumo:
«La quota è superiore alla media europea. Non solo. Molti dei costi analizzati possono essere ridotti senza inventare nuove soluzioni, ma semplicemente applicando standard e best practice che il mercato conosce da anni», ha evidenziato Bruno Aceto, CEO di GS1 Italy, in occasione della presentazione dei dati.
«Quando parliamo di extra costi o di costi nascosti non stiamo parlando di inefficienze interne alle singole aziende, ma di costi che nascono dall'interfaccia tra produttore e distributore» ha spiegato invece nel suo intervento Fabrizio Dallari, Direttore del centro logistica e supply chain di LIUC Università Cattaneo.
Per questo più che quantificare l’inefficienza, la ricerca ha soprattutto tentato di misurare la relazione tra l’industria e la moderna distribuzione, distinguendo tra “best in class” e “worst in class”, per valutare il differenziale di costo che, nelle diverse situazioni, viene generato lungo il processo Order-to-Delivery (processo dall'ordine del cliente alla consegna del prodotto o servizio). «Tra le migliori e le peggiori relazioni abbiamo osservato differenze di costo importanti, che dimostrano quanto la qualità della collaborazione incida sui risultati».
Il mondo del fresco
Un’ulteriore distinzione è stata fatta tra comparto del fresco e del secco. Nel primo caso è emerso come la qualità della collaborazione impatti molto, oltre che sulla percezione del servizio, anche sui costi. Il differenziale tra le relazioni “best” e “worst” raggiunge il 38% per quel che riguarda il Cost-to-Receive (insieme dei costi operativi, logistici e amministrativi sostenuti per ricevere e stoccare la merce - GDO) e ben il 77% per il Cost-to-Serve (costo del servizio - PRO).
Figura 1 - Variazione media ponderata dei business case lato GDO per il fresco
Figura 2 - Variazione media ponderata dei business case lato PRO per il fresco
Diversi sono gli elementi che determinano la qualità della relazione dal punto di vista della Distribuzione e dell’Industria.
Nella valutazione dei propri fornitori, la GDO guarda soprattutto alla consegna: puntualità, completezza, accuratezza dell’ordine. Ma ci sono anche aspetti qualitativi che pesano come la disponibilità ad andare incontro a specifiche richieste. L’insieme di questi valori può contribuire a un vero e proprio vendor rating (sistema utilizzato dalle aziende per misurare, valutare e monitorare l'affidabilità e le prestazioni dei propri fornitori), come nel caso di Despar Nord (Aspiag Service). «Per migliorare la collaborazione bisogna prima misurarla. Oltre alla puntualità e alla completezza delle consegne, consideriamo anche la flessibilità, la collaborazione e la qualità delle informazioni», ha spiegato Alessandro Busin, Logistic project and process manager di Despar Nord. Il vendor rating sviluppato da Despar Nord per classificare i fornitori è la base su cui sono stati avviati progetti di DESADV, gestione inbound e pallet pooling (noleggio e condivisione dei bancali/pallet).
Dal canto loro, i produttori si concentrano invece soprattutto su frequenza, modalità e visibilità dei riordini, ma anche rispetto degli orari di chiusura e tempi di attesa allo scarico. Tutt’altro che trascurabili sono però anche l’osservanza degli accordi contrattuali e la condivisione delle informazioni. Monica Bosotti, Customer service & logistic director di Gruppo Mondelēz International Italia, ha sottolineato l’importanza di analizzare e profilare gli ordini, incrociando trend storici e target aziendali, per ridurre la frequenza di consegna, i danneggiamenti e i respinti e quindi aumentare l’efficienza complessiva dei flussi. «Prima di chiedere un cambiamento alla filiera dobbiamo capire come i clienti ordinano e come noi li serviamo».
Fabio Brevini, Direttore logistica del Gruppo Veronesi, ha invece evidenziato l’importanza di un approccio integrato che implica la condivisione dei dati, la standardizzazione dei processi e una maggiore visibilità sulla domanda reale.
Il mondo del secco
L'analisi sul comparto del secco conferma che le inefficienze relazionali influenzano i complessivi della filiera. Anche in questo caso l'analisi ha confrontato i criteri di scelta utilizzati da produttori e distributori nella valutazione dei partner. Di nuovo per la GDO i più importanti sono quelli legati a puntualità, completezza e accuratezza delle consegne, cui si aggiungono digitalizzazione e disponibilità alla collaborazione. Anche qui i PRO indicano nel rispetto dei tempi di attesa allo scarico e degli accordi contrattuali due punti focali, ma assumono qui particolare importanza anche i picchi di ordine a fine mese, l'accorpamento per categoria e la percentuale di merce respinta.
Figura 3 - Variazione media ponderata dei business case lato GDO per il secco
Figura 4 - Variazione media ponderata dei business case lato PRO per il secco
Nel secco Il differenziale del Cost-to-Receive tra le situazioni migliori e peggiori è addirittura del 122%, e del 103% nel caso del Cost-to-Serve. «Qui le differenze tra le migliori e le peggiori relazioni di filiera sono talmente ampie da rappresentare una delle principali opportunità di recupero di efficienza» ha affermato nel suo intervento Marco Melacini, Professore ordinario di logistica e supply chain del Politecnico di Milano. «La strategia da seguire è in tre passi: segmentazione, misurazione e collaborazione». Il primo passo, per misurare l’efficienza, è rendere i costi di relazione visibili disaggregandoli e suddividendoli per tipologia, pratica meno diffusa di quanto sarebbe utile. Qui la collaborazione si rivela crucilare per capire dove si generano gli extra costi e quindi poterli attaccare.
Non a caso, il tema della collaborazione è stato al centro dell’intervento sia di Giuseppe Bertini, Direttore logistica e supply chain di Coop Italia, sia di Daniele Maini, Direttore logistica di Coop Consorzio Nord Ovest. Bertini ha evidenziato l’opportunità di superare una logica basata solo sul prezzo d’acquisto per concentrarsi invece sul costo totale di fornitura. Ha anche affermato che digitalizzazione e misurazione sono efficaci soltanto se supportate da dati corretti e condivisi. «Non si migliora ciò che non si misura, ma soprattutto non si collabora se non si parla la stessa lingua».
Maini ha invece fissato l'attenzione sul miglioramento della completezza e dell'affidabilità delle consegne. «Per avere fornitori più affidabili, dobbiamo diventare clienti più prevedibili». Per questo Coop Nord Ovest sta lavorando molto e da tempo sulla condivisione dei forecast e sulla razionalizzazione degli ordini.
Marianna Sodano, Logistic key account off trade manager di Heineken Italia, ha invece spiegato come la sua azienda abbia adottato un approccio di segmentazione del Cost-to-Serve per distinguere con chiarezza costi necessari e sprechi da comprimere. «Non ci interessa solo sapere quanto costa servire un cliente, vogliamo capire quale parte di quel costo può essere ridotta o eliminata. La differenza tra costo ideale e reale indica dove intervenire».
La qualità delle relazioni di filiera
Le evidenze della ricerca confermano che la qualità delle relazioni tra PRO e GDO pesa, e non poco, sul bilancio economico complessivo della filiera del largo consumo:
«è una variabile economica, non soltanto organizzativa. Abbiamo davanti un potenziale di oltre 200 milioni di euro che può essere liberato senza interventi straordinari. Non esiste una ricetta unica, ma tutte le relazioni migliori osservate nella ricerca hanno un elemento comune: la collaborazione basata su dati condivisi e processi standard», ha concluso Silvia Scalia, ECR Italia and Training director di GS1 Italy.
