supply chain gs1

“Outsourcing” e “Insourcing”

l'opinione di Silvio Beccia

1 dicembre 2015

Anche questa volta l’incontro annuale sulla Contract Logistics al Politecnico di Milano, è spunto di riflessioni. Raccolgo brevi considerazioni su dinamiche di interesse in Italia di fenomeni apparentemente “opposti” quali l’Outsourcing e l’Insourcing e perché tali dinamiche siano una buona notizia.

Outsourcing

La crescita dell’Outsourcing in termini di mercato della Contract Logistics, con riferimento al mercato delle aziende dell’industria e della distribuzione che utilizzano i servizi, è documentata dall’Osservatorio che annualmente pubblica un riepilogo statistico di un data base enorme e sicuramente di qualità. La crescita è abbastanza continua, anche se ci si potrebbe aspettare più rapida: dal 36,4% del totale mercato potenziale nel 2009 al 39,1% nel 2013. Prevedibilmente proseguirà viste le proiezioni 2014 e 2015 sempre dell’Osservatorio. Per altro in Italia l’Outsourcing presenta ancora una penetrazione inferiore ad altri mercati europei considerati più maturi anche se non del tutto confrontabili.

I driver della crescita del mercato della Contract Logistics sono fondamentalmente:

• Le economie di scala e di scopo, con ancora opportunità specie con riferimento alle sinergie di filiera. Nei beni di largo consumo ECR e GS1 continuano a lavorare per farne emergere il potenziale ma anche in altre filiere non mancano spazi.
• La flessibilità strutturale la cui importanza è accentuata da dinamiche di mercati con evoluzioni sempre più rapide. Esempi possono essere M&A, sviluppo e-commerce o più semplicemente estensioni di servizi come il supporto all’apertura prolungata e notturna della GDO.

Insourcing

Negli ultimi anni ci sono state tuttavia operazioni importanti di Insourcing.
Nella casistica includo tre tipologie di cui due relative all’industria ed alla distribuzione ovvero alle aziende utilizzatrici “finali” dei servizi, la terza interna alla stessa industria dei servizi logistici:

• Attività di “intralogistica” in precedenza affidate a operatori esterni da parte di aziende dell’industria e della distribuzione, sono state riportate nel perimetro di gestione diretta aziendale. In alcuni casi, specie nell’industria manifatturiera, la loro rilevanza ed esclusività aveva giustificato degli spin-off e la realizzazione di società specifiche tra operatori logistici ed aziende clienti. Esempi di rilievo si sono verificati nel Gruppo Fiat. In casi del genere, trattandosi di attività dedicate e fortemente integrate nei processi industriali del cliente, le economie di scala e di scopo, almeno al termine di un ciclo di vita comunque non breve, non sono state considerate tali da giustificarne ancora l’affidamento a terzi. Il fenomeno nell’industria manifatturiera forse non ha vera rilevanza statistica ma alcuni singoli eventi sono emblematici.
• Nuove attività logistiche, anche in esempi di eccellenza e ancora in attività di “intralogistica”, come Amazon, sono nate in una logica esclusivamente verticalizzata. Anche questo fenomeno non so se abbia rilevanza statistica ma il caso in esempio, sarebbe da menzionare se anche fosse l’unico. Si può discutere da un punto di vista strettamente lessicale se questo sia Insourcing ma, eventualmente con un po’ di libertà, ciò può essere giustificato perché rappresenta scelta di campo opposta all’Outsourcing.
• In diversi casi operatori logistici hanno rivisitato in modo sostanziale il modello operativo e, anche a seguito di investimenti in automazione, hanno riportato nel perimetro di gestione diretta attività prima affidate a cooperative di movimentazione. L’esempio di maggiore risonanza in merito è stata TNT. In numerosi altri casi, come ad esempio in Number1, il rapporto tra dipendenti diretti e di cooperativa si è sostanzialmente modificato a favore del personale diretto e così anche per le attività di trasporto.

Nel settore dei servizi logistici un dato statistico aggregato c’è ed è plausibilmente correlabile a questi fenomeni insieme alla concentrazione che è in atto nel settore: gli scambi interni si riducono infatti di quasi due punti percentuali in 4 anni – dal 45,6% del 2009 al 43,8% del 2013 - pur rimanendo comunque assai elevati. Da sottolineare che quanto avviene “internamente” al settore dei servizi logistici non impatta sulla crescita del mercato dell’Outsourcing che è valutato con riferimento alle aziende clienti dell’industria e della distribuzione.

Certamente la normativa sulle cooperative di movimentazione (compresa la nuova contrattualistica e la corresponsabilità del committente) e la maggiore disciplina di applicazione ne stanno avvicinando maggiormente i costi al personale dipendente. Questa motivazione, certamente esistente, non è probabilmente tra i determinanti principali in alcuni degli esempi riportati mentre si può intuire lo sia stata l’esigenza di integrazione del modello operativo.

Le attività di trasporto partecipano con loro peculiarità a tali dinamiche ma solo con fenomeni interni all’industria dei servizi logistici.

La buona notizia

Le dinamiche sia di Outsourcing che di Insourcing sono una buona notizia per i miglioramenti in corso e le prospettive. Miglioramenti in corso sono certamente riconoscibili in aspetti rilevanti lato Domanda e lato Offerta per le singole aziende e per i sistemi di filiera in cui tali tematiche si collocano.

Lato Domanda, le considerazioni sopra espresse evidenziano un quadro di crescente maturità dei protagonisti che, mentre continuano nel complesso a sviluppare l’Outsourcing, rivisitano in modo dinamico e articolato scelte passate. Questo testimonia il riappropriarsi della capacità di governare l’innovazione nella logistica che con l’Outsourcing spesso si era rarefatta. Ne consegue una generale crescente capacità di interlocuzione con il partner logistico, magari rimettendo in discussione relazioni storiche, fino al rischio di possibili discontinuità. L’iniziativa “Intermodability®” è un indicatore che anche collettivamente le aziende si stanno muovendo nella direzione di maggiore governo delle scelte logistiche, addirittura a complemento del ruolo dell’Offerta.

Lato Offerta si evidenzia l’esigenza di crescente qualificazione (l’Osservatorio mostra dinamiche differenziate di crescita) e di apporto di valore. Le aziende si stanno muovendo in tale direzione anche attraverso la maggiore integrazione nella produzione del servizio. Certo siamo ancora lontani da significativa applicabilità di segmentazioni (“asset based” e “non asset based”) rilevanti in altri mercati geografici, tuttavia la scrematura del mercato prosegue inevitabilmente e anche questo ne è parte. Le esigenze di competitività inoltre stanno stimolando l’Offerta a riposizionare la proposizione al cliente con ampliamento di scope, proattività/rapidità di risposta e specializzazione di filiera.

In una prospettiva che guarda un poco più lontano sono ancora molte le opportunità da cogliere. Innovazioni di tecnologie e processi, dinamiche di business model/prodotti/canali creeranno spazi per maggiore efficacia ed efficienza sia con riferimento alle specifiche operazioni sia con riferimento ai sistemi di business ed alle filiere. La multicanalità e la ridefinizione di network collaborativi, la co-modalità e la distribuzione nei cluster urbani sono esempi di macro aree ancora poco esplorate.

Se si riesce a fare leva sull’innovazione gli spazi win-win sono tali da sostenere la crescita del mercato della Contract Logistics e del valore tra le parti all’interno della normale dialettica competitiva.

Anche soluzioni esclusivamente/prevalentemente interne potranno rappresentare best practice così come è stato in passato ed è tuttora in esempi di rilievo all’interno di grandi aziende.

La vera sfida forse non sarà tra Outsorcing/deverticalizzazione ed Insourcing/verticalizzazione (filosofie che specie nei gruppi internazionali nascono da scelte non discutibili localmente), ma nella capacità di operare con professionalità in entrambi i contesti, in coerenza con le esigenze di business e valorizzando tutte le risorse interne ed esterne disponibili.