I canali di distribuzione in Francia fra cambiamento e crisi economica
l'opinione di
I fattori di trasformazione economici e sociali hanno un forte impatto sui canali, costringendo la distribuzione d'Oltralpe a ricercare modelli alternativi sotto il segno della frammentazione e differenziazione dei formati. E intanto sperimentano la clusterizzazione dell'offerta, utilizzando i dati dei programmi fedeltà e del geomarketing.
Il sistema distributivo francese sta attraversando una fase di profonda trasformazione, sotto l’influenza di fattori di breve e di lungo periodo. Questi ultimi non riguardano solo i mutamenti del sistema produttivo, come il passaggio dalla produzione di massa all’individualizzazione dell’offerta e alla prevalenza dei servizi. A questi si aggiungono la consapevolezza della necessità che l’attività economica sia meno inquinante, e l’emergere di una cultura della sostenibilità. La globalizzazione dell’economia, delle imprese e delle loro catene del valore è un'altra forza di cambiamento. Le economie emergenti acquistano sempre più importanza, offrendo opportunità alle imprese dal punto di vista degli acquisti e della crescita all’estero. Il mondo diventa sempre più urbano e un numero sempre maggiore di consumatori si sposta verso gli spazi cittadini.
Le nuove tecnologie, e specialmente internet, influiscono al tempo stesso sull’offerta e sul comportamento d’acquisto dei consumatori. La produttività cresce e il numero di contatti aumenta come la partecipazione ai media sociali. La frammentazione della classe media e l’aumento delle diseguaglianze nei redditi e nei consumi, la crescita dell’invecchiamento della popolazione e delle famiglie monoparentali, il ruolo più importante assunto dalle donne, costituiscono altri fattori importanti di mutamento.
Questi elementi favoriscono il passaggio da punti di vendita generalisti e indifferenziati a negozi specializzati e differenziati. Consumatori e imprese sono inoltre indotti a una sempre maggiore multicanalità. Il comportamento d’acquisto diventa più complesso e i distributori devono gestire in modo coerente i loro diversi canali. I fattori immateriali dei prodotti e i servizi diventano sempre più importanti e le motivazioni emotive acquistano più importanza rispetto a quelle puramente razionali.
Sono favoriti i distributori che riescono a costruire modelli di negozio che gratificano i clienti con “esperienze d’acquisto” particolarmente “memorabili”, che non offrono solo un consumo quantitativo, ma una partecipazione che dia un autentico significato alle scelte e apporti un benessere reale e socialmente condiviso.
Un effetto di più breve periodo è stato esercitato anche dalla legislazione recente. La LME (Loi de Modernisation Economique) del 2008 ha reso infatti più libera la negoziazione, consentendo ai distributori di esercitare una pressione più forte sui produttori e praticare così prezzi meno elevati. La crisi economica, infine, tende piuttosto ad accelerare l’insieme dei mutamenti in atto.
Alla ricerca di nuovi paradigmi ed equilibri di gestione
La distribuzione francese ha reagito all’impatto di tutti questi fattori ambientali introducendo, negli ultimi anni, dei cambiamenti in numerosi aspetti strategici, organizzativi e gestionali. I mutamenti sociologici e geografici favoriscono, in particolare, la frammentazione delle tipologie dei negozi e l’orientamento verso punti di vendita di minore superficie e più vicini alle aree urbane o al loro interno.
Per quanto riguarda le grandi superfici despecializzate, il modello tradizionale basato sulla rotazione elevata di un limitato numero di referenze in numerose categorie di prodotti - le stesse in tutti i negozi - non assicura più l’attrattività sufficiente per raggiungere gli obiettivi di redditività. I grandi ipermercati, in particolare, non riescono più a offrire ai consumatori un’esperienza d’acquisto così attraente come lo era agli inizi del loro sviluppo, quando costituivano un formato innovativo.
Le imprese tentano allora di rianimare il loro ciclo di vita mediante il ricorso a politiche promozionali intensive e frequenti (Auchan), oppure utilizzando le grandi marche come fattore di attrazione (Carrefour Planet). Altri test esplorano la riduzione dei costi e l’orientamento discount, come Prix Bas e Les Halles d’Auchan, del gruppo Auchan, e Géant Discount, di Casino. I supermercati, messi in difficoltà dagli hard discount, dedicano sempre più spazio espositivo ai prodotti freschi come a quelli biologici, mentre gli hard discount stessi sono in fase di stallo dopo la LME. Gli aumenti dei prezzi nella grande distribuzione tradizionale sono stati, infatti, contenuti e molto meno elevati che negli hard discount, che hanno così perso una parte della loro competitività.
L’unico settore in crescita, ormai da qualche anno, è quello della prossimità. Tutti i grandi gruppi sono impegnati nel processo di definizione dei loro modelli economici e nella lotta per la conquista delle migliori localizzazioni per piccoli e medi convenience store prevalentemente urbani.
Il drive, infine, costituisce un formato nuovo e di grande successo della distribuzione alimentare, al punto che il fatturato di questo settore sta superando quello dell’e-commerce alimentare con consegna a domicilio. La formula piace ai consumatori per il risparmio di tempo che assicura, senza un aumento del prezzo dei prodotti, a differenza della consegna a domicilio. Inoltre esso risponde all’esigenza di prossimità dei clienti, che provengono per il 50% dal loro luogo di residenza e, per il 50%, dal loro luogo di lavoro, quando l’uno o l’altro si trovano a non più di dieci minuti dal punto vendita.
Ma i mutamenti non riguardano soltanto la frammentazione e la differenziazione dei formati in un numero limitato di tipologie, basate sulla dimensione, l’orientamento al discount o al ruolo delle marche, dei prodotti freschi o dell’approccio commerciale.
Dal commercio di massa si tende a passare, al commercio di “precisione”, secondo l’espressione usata da uno dei principali distributori francesi. Non si tratta più di offrire - in un negozio standardizzato - una scelta poco profonda in una miriade di categorie, ma di offrire una scelta più limitata su un numero più ridotto di categorie sempre diverse, in modo tale da soddisfare al meglio la clientela dell’area di attrazione di ciascun punto di vendita.
Tutti i gruppi stanno, in effetti, sperimentando programmi di “clusterizzazione” dei loro punti di vendita - siano essi ipermercati, supermercati o negozi di prossimità - utilizzando, attraverso dei programmi di CRM, i dati che il geomarketing e le carte di fedeltà mettono loro a disposizione. E tutte sono alla ricerca del difficile equilibrio fra il raggiungimento dell’adattamento locale e il mantenimento dei volumi globali e dell’efficienza logistica.
Mutamenti rilevanti sono in atto, infine, anche per quanto riguarda i rapporti fra industria e distribuzione. La maggiore concorrenza fra i distributori, frutto delle LME, e la loro esigenza di differenziare l’offerta, li spinge sempre di più a cercare collaborazioni a monte riprendendo in particolare la gestione per categorie, che era stata trascurata negli anni della legge Galland. La gestione per categorie, a sua volta, deve adattarsi alle esigenze di adattamento locale degli assortimenti e il decentramento della gestione costituisce un’ulteriore sfida soprattutto per i grandi gruppi succursalisti.
