Wal-Mart si riposiziona e segmenta la clientela sul mercato statunitense
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Wal-Mart sta attraversando una fase certamente non facile, non solo sul piano dell’immagine globale. Se è vero che dal gennaio 2000, quando l’attuale presidente Lee Scott fu nominato per succedere a David Glass, le vendite sono più che raddoppiate - passando da 156 a 315 miliardi di dollari - il loro tasso di crescita è però meno elevato di anno in anno. Inoltre l’espansione è sempre più dovuta alle aperture e acquisizioni all’estero, mentre sul mercato statunitense il posizionamento di mercato di Wal-Mart è meno solido e comporta il rischio di trascinare il gruppo in una spirale negativa. La redditività globale aumenta infatti in misura inferiore al passato e il valore delle azioni è stabile da più di cinque anni, e inferiore del 35% rispetto al massimo raggiunto nel dicembre 1999.
La crescita, il riposizionamento e la segmentazione dei supercenter in USA
Le principali preoccupazioni del top management statunitense sono la progressione sempre più limitata del fatturato a parità di numero dei negozi (5% nel 2003, 4% nel 2004, 3% nel 2005, mentre nel 1999 era ancora del 9%) nonchè la continua diminuzione della produttività dei nuovi negozi.
Ciò avviene malgrado la radicale ristrutturazione dei formati perseguita dall’azienda da ormai più di un decennio, da quando ha deciso di trasformare la rete di Discount Department Stores (DDS) ad assortimento prevalentemente non alimentare, in Supercenters (Ipermercati) in cui l’alimentare ha una quota più importante del fatturato.
Da allora il numero dei primi ha continuato a diminuire e quello dei secondi ad aumentare. Nell’ultimo anno fiscale, ad esempio, Wal-Mart ha aggiunto alla sua rete 267 grandi ipermercati, 120 dei quali sono ristrutturazioni di precedenti DDS. Questa trasformazione é inevitabile perché i Discount Department Store perdono quote di mercato, e le nuove aperture sono limitate (solo 24 nell’ultimo esercizio), ma abbassa la redditività del gruppo perché i margini commerciali dei nuovi ipermercati sono inferiori a quelli dei DDS, e la loro produttività per mq è via via inferiore.
Il management continua a sostenere il valore del titolo azionario aumentando i dividendi e acquistando azioni proprie sul mercato, ma l’insoddisfazione è sempre più diffusa fra gli analisti e il cammino da percorrere è ancora lungo: nel 2007 Wal-Mart dovrà ancora gestire circa 1200 DDS, oltre ai 2000 e più supercenter. L’equilibrio si è completamente rovesciato in favore di questi ultimi, ma la riduzione progressiva delle vendite a parità di negozi rivela che anche questo formato incontra dei problemi di mercato e ciò costringe il gruppo alla ricerca di nuove soluzioni per ridurre ulteriormente i costi e aumentare le vendite.
Il nuovo posizionamento dei supercenter si basa su un’analisi del comportamento dei clienti attuali dell’insegna, che tenderebbero ad effettuare acquisti in modo selettivo, acquistando in prevalenza prodotti a basso prezzo. Ciò sarebbe dovuto in parte alle caratteristiche della clientela tradizionale della catena, attenta sopratutto al prezzo, ma anche alle limitate possibilità di scelta dell’assortimento attuale, non in grado di attirare consumatori più affluenti. L’obiettivo di riposizionamento è di ottenere un aumento dello scontrino medio degli attuali clienti e di attirare nuovi clienti interessati da prodotti a più alto valore aggiunto, ampliando l’assortimento a referenze di qualità superiore, quindi ampliando la scelta nelle categorie senza rinunciare ai prezzi base. Ciò viene realizzato dapprima in alcune categorie chiave, come l’abbigliamento, l’elettronica di consumo e i prodotti biologici.
Un altro aspetto importante del riposizionamento comporta il miglioramento dell’ambiente dei negozi, dei punti di contatto più importanti col cliente, della rapidità delle casse e della pulizia dei servizi. Nei prossimi 18 mesi, si prevede il rimodellamento di 1800 negozi per introdurre, nuovi prodotti, marchi, servizi e soluzioni di merchandising nei reparti di abbigliamento e di elettronica di consumo.
Inoltre il rinnovamento dell’assortimento sarà adattato alle differenti zone geografiche, in base ad un nuovo approccio di segmentazione delle clientela. Abbandonato il modello standardizzato che l’ha caratterizzato finora, il gruppo ha deciso di differenziare l’assortimento dei suoi negozi in base a nuove categorie.
È un cambiamento radicale che ha richiesto il rafforzamento delle competenze e delle strutture di marketing. Sono stati assunti nuovi ricercatori in etnografia, scienza dell’alimentazione e studi di mercato. Nuove ricerche sui consumatori sono iniziate nel 2005 con l’obiettivo di segmentarli in gruppi basati non soltanto sul reddito ma anche su altri fattori, quali l’etnicità e lo stile di vita.
Sono così stati definiti sei nuovi segmenti di consumatori/acquirenti: gli afro-americani, gli “affluenti”, le coppie senza figli, gli ispanici, le comunità suburbane e i residenti rurali.
I maggiori mutamenti non si realizzeranno nei negozi rurali, quanto piuttosto nei circa 1500 negozi localizzati in aree urbane e suburbane, dove i consumatori sono meno omogenei.
Il nuovo posizionamento e la segmentazione dei negozi hanno comportato anche l’introduzione di un maggior decentramento organizzativo: i 27 manager regionali, che erano abituati a risiedere a Bentonville, sono stati spostati nei territori che devono sovrintendere. I 340 market managers, che lavorano direttamente con i negozi, dispongono ora di equipes locali di marketing, in grado di selezionare gli assortimenti, nonché di gestire le risorse umane. Anche la comunicazione del gruppo è stata rinnovata con l’obiettivo di far conoscere il nuovo posizionamento del gruppo e le sue nuove scelte assortimentali. Le campagne pubblicitarie danno minore enfasi ai prezzi bassi per orientare i consumatori su prodotti a maggior valore aggiunto.
Prospettive
Il gruppo della distribuzione che più di ogni altro al mondo ha basato il suo successo sulla strategia di riduzione dei costi, di “everyday low price” e di sviluppo continuo della rete, sta prendendo atto che la crescita dei negozi in Usa non potrà che rallentare e che il prezzo basso non è più sufficiente ad assicurare la redditività nel lungo periodo. Il passaggio dallo sviluppo “estensivo”, basato sulla crescita della rete, a quello “intensivo”, basato sulla crescita delle vendite a parità di negozi, è però drammatico per un gruppo delle dimensioni di Wal-Mart.
Nella fase di transizione l’azienda deve ancora disporre di investimenti consistenti per la crescita all’estero ma anche di risorse importanti per la ristrutturazione della rete interna. Inoltre, questa ultima è basata attualmente sulle grandissime superfici, più adatte ad una politica di everyday low price e la loro segmentazione secondo la clientela può difficilmente spingersi al di là di un numero ridotto di prototipi e di un limitato adattamento locale. Più questo ultimo aumenta, maggiori sono i costi, logistici e di marketing, e la strategia di “everyday low price” ne risulta indebolita. Ma a questo punto, come avviene ormai da tempo in Europa, gli ipermercati subiranno ancor più la pressione dei supermercati, che hanno un assortimento più specializzato e adattato localmente, e dei negozi discount, che praticano prezzi più bassi. Mentre Wal-Mart non ha ancora sviluppato sufficientemente i suoi neighborough market (grandi supermercati, simili ai superstore britannici), e non si è neppure posto il problema dei “convenience store” nonché degli hard discount.
La capacità di conciliare une rete di formati differenziati con l’everyday low price sembra tuttavia costituire la principale sfida del futuro per Wal-Mart sul mercato statunitense.
*Direttore del “Centre d’études et de recherche sur le commerce”, NEGOCIA, Parigi.
