19 novembre 2007

In gran parte dei paesi europei ed extraeuropei il commercio del centro storico e/o di aree urbane rilevanti ha risposto allo svantaggio competitivo con le grandi polarità commerciali extraurbane (mall, centri commerciali, factory outlet centre) dovuto alla mancanza di una “regia unitaria”.

Che nei diversi paesi vengano definite Town Centre Management o Business Improvement District, Business Improvement Area oppure Cellule de gestion de centre-villes (nel 2002 il World Forum aveva stimato la presenza di circa 60 mila situazioni nel mondo) il discorso non cambia: ciò che accomuna tali iniziative è una premessa di fondo, vale a dire il ruolo che assume il commercio come agente di integrazione dello sviluppo locale. In altri termini, al di là dei diversi nomi utilizzati, ci troviamo di fronte a un nuovo modo di organizzare il “contenitore commerciale costituito da una agglomerazione spontanea di offerta” finalizzato a ridurne lo svantaggio competitivo con i poli di offerta esterni e a migliorarne la capacità di attrazione e la centralità nell’esperienza di acquisto del consumatore.

Non esiste - come ovvio - un unico modello vincente, in quanto lo sviluppo di una iniziativa coordinata di valorizzazione di un sistema di offerta urbana si definisce a partire dagli elementi distintivi - di natura commerciale, ambientale, culturale, storica - che caratterizza ciascuna realtà.
Non esiste quindi un “modello” di distretto commerciale urbano, ma esiste un approccio e un metodo di lavoro che accomuna la nascita e lo sviluppo di un distretto.

Il primo aspetto riguarda la dimensione strategica del distretto, vale a dire la qualità di un progetto di medio termine da intendersi:

• sia in termini di capacità da parte dei soggetti promotori dell’iniziativa (amministrazione comunale, media-grande distribuzione, associazioni di imprese commerciali) di ascoltare e di coinvolgere tutti i diversi portatori di interesse pubblici e privati presenti nell’area;

• sia in termini di individuazione di una leadership di progetto riconosciuta (fondamentale risulta il ruolo dell’informazione e della comunicazione come strumenti di sviluppo della condivisione).

Il secondo aspetto riguarda, invece, la dimensione operativa. A questo proposito gli elementi di fondo da considerare sono quelli che definiscono la capacità di gestire un progetto di distretto, vale a dire:

• la presenza di una struttura professionale con una forte motivazione delle persone coinvolte nell’iniziativa;

• la presenza di strumenti di pianificazione dell’attività da svolgere (piano di azione) e delle risorse necessarie per sviluppare tali azioni, definendo la modalità di partecipazione ai costi da parte dei beneficiari dell’azione collettiva;

• la presenza di strumenti capaci di misurare i risultati raggiunti, sia per valutare le azioni intraprese, sia per valorizzare l’attività all’esterno e creare ulteriore consenso all’azione del distretto.

Come si può configurare l’operatività di un distretto urbano del commercio? Come può rappresentare una leva di creazione di valore economico sociale sul territorio?

Si possono immaginare almeno tre aree di intervento:

• un’attività di promozione e di marketing che valorizzi il sistema di offerta esistente (commercio, entertainment);

• un’attività di intervento finalizzata ad accrescere la capacità di attrazione del mix di offerta del distretto, anche attraverso soluzioni di intermediazione immobiliare;

• un’attività di intervento (diretto o indiretto) che consenta di poter fruire a pagamento di un livello di servizi complementari coerenti con le necessità del distretto (ad esempio, pulizia, arredo urbano, accoglienza) per accrescere la percezione di valore all’esperienza di acquisto del frequentatore (turisti, residenti).

In un contesto economico generale che ricerca nuove modalità di sviluppo locale, a fronte di risorse scarse e in una situazione competitiva settoriale che sempre più affianca alla concorrenza di punto vendita e di insegna anche quella tra poli di offerta, la sfida dei distretti urbani del commercio rappresenterà la “cifra” con cui nel prossimo futuro si dovranno sempre più misurare non solo le modalità di crescita delle imprese di media e grande distribuzione (catene, franchising, ecc.) ma anche il mondo associativo e le amministrazioni locali.

*Partner di TradeLab