Nel corso del 2021 gli investimenti nella trasformazione digitale del retail spingono in tre direzioni: l’uso dei dati, i processi interni di back-end e il front-end per migliorare le relazioni con i consumatori. Essenziale la formazione del personale

9 marzo 2022

Nell’anno da poco concluso gli investimenti dei retailer italiani nel digitale sono arrivati al 2,5% di incidenza sul fatturato dal 2% del 2020 rivelando – secondo l’Osservatorio Innovazione digitale nel retail della School of Management del Politecnico di Milano, che ha tra gli sponsor GS1 Italy –quanto sia indispensabile per le aziende fondare la propria strategia sull’integrazione e collaborazione tra fisico e online.

«L’e-commerce B2C non ha solo reso meno amara la crisi dei consumi durante la pandemia – ragiona Valentina Pontiggia, direttrice dell’Osservatorio – ma ha anche generato nuovi equilibri tra online e offline e favorito nuove modalità di interazione e di vendita che si stanno propagando a tutto il commercio, anche fisico: alcuni esempi sono i pagamenti digitali e biometrici, il marketing one to one e la personalizzazione del prodotto. Si continua a ridurre progressivamente lo spazio del retail “solo fisico” così come di quello “solo online” a vantaggio di modelli omnicanale che sappiano coniugare i punti di forza dei diversi canali». Nel corso del 2021 infatti sono proseguite le chiusure di negozi e catene, ma si sono registrate nuove aperture e riorganizzazioni che rendono più sfumati i confini tra online e offline con formati più piccoli e consulenziali di centro città (Ikea), punti vendita come hub logistici a supporto dell’online, con spostamento di retailer fisici verso il digitale e viceversa, rendendo strumentale l’uso dei canali per valorizzare i relativi punti di forza: comodità e velocità dell’e-commerce e aspetto sociale e relazionale del negozio.

Supply chain e negozio sempre più integrati

Anche la sperimentazione delle tecnologie si sviluppa lungo le due principali direttrici:

• Front-end, per semplificare il customer journey del consumatore e per un’esperienza d’acquisto più consapevole.
• Back-end, per ottimizzare la supply chain, senza tralasciare soluzioni più di frontiera come l’automazione del negozio e l’esperienza virtuale del metaverso, che costituisce, nonostante alcuni retailer vi si stiano impegnando per farsi trovare pronti, un grande punto interrogativo, come tutte le tecnologie innovative al loro apparire.

Sta di fatto che in questo continuo processo di trasformazione del retail stanno emergendo alcuni punti chiave legati all’innovazione digitale:

• Il passaggio a un’organizzazione più aperta alle collaborazioni per testare soluzioni digitali e valutarne i benefici.
• Lo sviluppo della formazione come leva per potenziare le competenze digitali interne.
• Lo sfumare dei confini tra retailer, che operano come marketplace.
• Service provider, più aperti alla creazione di un ecosistema d’innovazione.

Nel 2021 oltre l’85% dei primi 300 retailer italiani per fatturato è presente online, anche tramite modelli di vendita che integrano digitale e negozio fisico: i più diffusi sono:

1. Click&collect (65%).
2. Reso offline degli ordini e-commerce (37%)
3. Verifica online della disponibilità di prodotti in negozio (30%).

Per realizzare un nuovo modello di commercio omnicanale, poi, i top retailer italiani sono impegnati anche sul fronte del back-end con lo scopo di abilitare integrazione di dati e operation. Per quanto riguarda le operation, il 39% gestisce l’inventario in maniera integrata tra i diversi canali di vendita e il 32% possiede un sistema centralizzato di order management. Il 35% del campione, inoltre, utilizza tutte le strutture a disposizione (hub di distribuzione, magazzini e negozi fisici) per evadere gli ordini provenienti dai diversi canali.

Riguardo all’approfondimento della conoscenza del cliente in chiave omnicanale, i sistemi di business intelligence analytic sono stati potenziati dal 17% dei player (realizzati complessivamente dal 75% del campione) e il 9% ha lavorato sulle soluzioni di customer relationship management (già presenti nel 66% dei casi), con l’obiettivo di integrare le informazioni derivanti da diversi canali per comprendere esigenze e abitudini dei consumatori, abituali e non. Allo stesso tempo sono state adottate innovazioni volte a ottimizzare attività e processi lungo la supply chain: il 13% dei retailer all’interno dei magazzini (58% il dato complessivo) per automatizzarne la gestione e incrementarne le performance; il 9% ha infine potenziato i sistemi automatizzati di demand, inventory e distribution planning (51%), per effettuare previsioni più accurate della domanda e semplificare l’intero processo distributivo.

Figura 1 - Le principali aree di innovazione digitale del retail

Fonte: School of Management Politecnico di Milano “Osservatorio Innovazione digitale nel retail” 2022
Copyright © Politecnico di Milano/Dipartimento di Ingegneria gestionale

«L’omnicanalità – spiega Andrea Ausili, data & innovation manager di GS1 Italy – non è una questione solo tecnologica e non è un’attività che riguarda solo la relazione con il consumatore. C’è un grande lavoro nel back-end, che significa integrazione di sistemi, di processi lungo tutta la filiera, non solo all’interno delle aziende, che si deve basare sui principi che GS1 Italy promuove da sempre, principi di collaborazione e di standard aperti per portare efficienza ai consumatori. In questo possiamo leggere la futura evoluzione del codice a barre in un barcode evoluto, il QR code che tutti abbiamo imparato a conoscere, per un maggiore coinvolgimento del consumatore che riceverà le informazioni che oggi non trova nel punto vendita, legate alla sostenibilità, alla storia del prodotto, alla riciclabilità del packaging e molte altre».

Il negozio fisico rimane quindi il cuore pulsante della trasformazione omnicanale. I retailer sono impegnati con soluzioni per l’integrazione tra negozio fisico ed e-commerce, nel rinnovamento degli spazi realizzando aree per la preparazione degli ordini e nel miglioramento dell’esperienza del cliente con i chioschi digitali e i cartellini e scaffalature smart, realizzati rispettivamente dal 17% e dal 13% dei top retailer. Un’altra area di grande fermento è rappresentata dal punto cassa: da un lato si lavora su modalità di pagamento più sicure e rapide, come il contactless payment (19%); dall’altro su sistemi di cassa evoluti per rendere più autonoma l’esperienza di check-out (13%).

Si trasforma, infine, il ruolo del personale in negozio, dedicato non più esclusivamente alle attività di negozio, ma anche alle mansioni in ambito digital (come la preparazione degli ordini online) e al consolidamento da remoto della relazione con i consumatori.

«La gestione unificata delle operation online e offline con la visione condivisa della supply chain – conferma Sebastien Morillon, business unit manager di Tesisquare – richiede che la logistica parli con il punto vendita per dare valore aggiunto al cliente finale. E ha anche ripercussioni sul negozio, non più solo punto vendita ma centro di stoccaggio, di preparazione e di consegna. C’è quindi un forte impatto sul negozio che deve riorganizzarsi. Persino gli ipermercati stanno ridimensionando gli spazi di vendita in favore di spazi per la gestione dell’e-commerce. Cambiano anche le mansioni degli addetti, coinvolti nel picking per la preparazione della spesa e delle consegne e nella ricezione della merce in arrivo per ottimizzare i processi successivi».

Le strade dell’omnicanalità

I cantieri di lavoro sono molteplici e spaziano in varie direzioni. «Conad ha in corso un progetto con Ditech per la digitalizzazione dello scaffale per avere una vista coerente con il planogramma, con i prezzi esposti e utile per chi si occupa del riordino, attraverso l’impiego dell’intelligenza artificiale e della computer vision.

Un altro progetto già in produzione è legato a un processo di pagamento fluido, senza contatto attraverso il collegamento tra la App e la tecnologia beacon», racconta Stefano Monti, responsabile innovazione e progetti speciali Conad Nord Ovest.

Dal canto suo Carrefour è impegnato in un cambio di paradigma su scala globale, perché entro il 2026 intende diventare leader nel digital retail. Spiega infatti Alessandra Grendele, CIO Carrefour Italia: «L’ambizione è quella di diventare digital retail company con i dati al centro del modello operativo e di creazione del valore, come confermano le cifre fino a oggi: i clienti omnicanale determinano un +22% di vendite, con un carrello in crescita del +7% e una frequenza d’acquisto del +15%. Il mezzo per raggiungere questo obiettivo è una strategia globale con una forte identità locale.

La strategia di Carrefour Italia poggia su tre pilastri:

1. L’e-commerce, cercando di rispondere a tutte le richieste dei nostri clienti, anche quelli più esigenti, dal quick & collect al personal shopping al quick commerce (a Milano). Abbiamo anche lanciato il primo abbonamento omnicanale, con vantaggi e servizi sui due canali per i nostri clienti.
2. La digitalizzazione dei processi in store, come lo smartpos che rivoluzionerà l’esperienza di cassa all’interno dei punti vendita, creando un’interazione tra cliente e addetto, trasformando la barriera cassa in un’area esperienziale. Un altro filone di progetti mira a cambiare l’esperienza degli addetti per essere accanto ai clienti e servirli meglio con uno smartphone su cui sviluppare applicazioni come l’analisi dello stock, il riordino, il picking e la gestione delle scadenze dei prodotti contro lo spreco alimentare.
3. I dati. Uno dei progetti è l’assortment builder che sfrutta l’intelligenza artificiale per suggerire gli assortimenti più idonei per i punti vendita basandosi su geografia, vendite, insight dei clienti e analisi di mercato per avere la personalizzazione dei prodotti nel punto vendita e offrire promozioni one to one, migliorandone l’efficienza.

Stiamo costruendo anche un programma per creare una cultura digitale a tutti i livelli aziendali con l’obiettivo di formare tutti i dipendenti entro il 2024».

L’integrazione dell’esperienza online e in negozio è quella di Burger King con la nuova versione dell’App che consente contemporaneamente l’attività online e offline. Con lo smartphone si ordina, si va poi al ristorante, attraverso la App si comunica in cucina che si è arrivati, il pranzo viene preparato e sempre attraverso l’App il ristorante comunica che è pronto». L’App integra anche le promozioni in atto e, nelle parole del CEO Alessandro Lazzaroni, «fidelizza il cliente. Se l’acquisto in promozione non è redditizio, in realtà lo scontrino medio aumenta, così come migliora la frequenza d’acquisto sul medio periodo».

Esempi simili si ritrovano presso Domino’s Pizza dove il digitale entra nel punto vendita con l’integrazione di totem e App e in Autogrill dove l’App serve per prenotare e acquistare il pranzo mentre si è ancora in autostrada e per ritirarlo nella corsia preferenziale. «Un sistema per migliorare l’efficienza e l’esperienza cliente nei momenti di picco», commenta Francesca Porta, head of Ict di Autogrill Europe.

La centralità degli addetti

Nella trasformazione omnicanale il ruolo degli addetti riveste un’importanza crescente: si caricano di nuove mansioni e diventano centrali nella relazione con il cliente. «Occorre prestare molta attenzione non solo alla customer experience ma anche al rispecchiamento dell’employee experience, perché stare bene sul luogo di lavoro ha effetti migliorativi sulle vendite», ammonisce Emilio Bellini, responsabile scientifico dell’Osservatorio Innovazione digitale nel retail, prendendo spunto dalla considerazione che il fenomeno delle great resignation dovrebbe preoccupare chi deve progettare innovazione nel retail, non trattandosi di un problema di incentivi economici ma di significato».

Figura 2 - Quattro modelli di piattaforme retail di prossimità

Fonte: School of Management Politecnico di Milano “Osservatorio Innovazione digitale nel retail” 2022
Copyright © Politecnico di Milano/Dipartimento di Ingegneria gestionale

Secondo questo versante di ricerca, Bellini propone quattro possibili modelli di retail platform di prossimità integrando l’emergere delle piattaforme retail, che hanno un freno allo sviluppo nell’economia di scala, in chiave di prossimità:

1. Piattaforma commerciale: crea una relazione biunivoca tra visitatori e una merceologia. L’employee diventa uno smart seller grazie agli strumenti digitali (Amazon Hair Salon a Londra e Motivi in Italia).
2. Piattaforme ibride: nel negozio si creano relazioni con prodotti e brand di merceologie e settori diversi. L’employee è una sorta di supereroe che deve fare picking, gestire le vendite di merceologie diverse, gestire i kpi del negozio. Insomma una sorta di superman che deve essere dotato di muscoli (gli esempi sono Browns a Londra e la catena di edicole di quartiere Quotidiana, da poco lanciata a Milano).
3. Experience ecosystem: il negozio è luogo di relazione dove il personale di negozio è più vicino all’influencer che al venditore (Sally’s World in Germania e Ikea planning studio)
4. Hub di persone: luoghi in cui il retailer diventa il centro di relazioni forti tra persone e l’employee diventa un community inspirer (Link &Co Club in Europa, nuove frontiere del concessionario d’auto, e Oishi Japanese Kitchen a Teramo, primo negozio al mondo che offre Nft per il possesso di un’opera d’arte e l’accesso a esperienze esclusive).

«Nella trasformazione omnicanale è fondamentale che l’employee sia il primo sponsor dell’integrazione fisico-digitale. Non va sottovalutato il fatto che l’innovazione non è l’effetto wow affidato alla tecnologia ma comprende il miglioramento della vita di chi deve completare il processo di vendita», aggiunge Davide Vicario, associate partner di Retail Reply.

A cura di Fabrizio Gomarasca @gomafab