Logistica ed e-commerce B2C
l'opinione di
Competizione su servizio e fattori di scala
La presentazione del rapporto annuale dell’Osservatorio e-commerce B2C in Italia, del Politecnico di Milano in collaborazione con Netcomm, suggerisce una riflessione anche sugli aspetti di logistica e supply chain.
Il tema è: scelte strategiche dei leader in tema di logistica e supply chain contribuiscono ad elevare barriere all’ingresso e favorire la concentrazione.
Qualche sviluppo di concentrazione sembra infatti riconoscibile anche se la turbolenze della crescita non ne facilitano la leggibilità. L’indicatore italiano del 71% del business nelle mani di una ventina di protagonisti – era il 70% nel 2015 – è per altro analogo ad altri paesi, salvo la assai maggiore concentrazione del mercato cinese. Lo spostamento di un punto percentuale in un anno non è necessariamente alto considerato che i leader crescono di 5 punti percentuali di più della media del mercato (16%). Però se collochiamo nel quadro le acquisizioni di Net-A-Porter da parte di Yoox, Privalia da vente-privee.com, Saldi Privati da Showrromprive.it, Pizza-Bo da Just Eat e possibili altri esempi, forse qualche ipotesi per il futuro in fatto di concentrazione è maggiormente giustificata.
Figura 1
Fonte: School of Management del Politecnico di Milano e Netcomm “eCommerce B2c in Italia: esame di maturità per l’offerta” 2016
Competizione sul servizio
Focalizzando l’attenzione su temi di logistica e supply chain, la considerazione principale è che i maggiori protagonisti del commercio elettronico continuano a spostare verso l’alto i riferimenti del servizio nel B2C relativo ai prodotti. La precisazione “prodotti” è necessaria perché business come viaggi, assicurazioni, ecc…, sono affrancati dalla maggior parte di tali problematiche.
Servizio nell’accezione più basilare dell’home delivery significa brevità del tempo di ciclo ordine-consegna e sua affidabilità in coerenza con la promessa. Su questo il benchmark delle 24 ore del servizio del corriere espresso, fino a pochi anni fa considerato di eccellenza, è superato da offerte sempre più aggressive per ampie fasce di popolazione/territorio e categorie di prodotti. Sempre sui servizi di consegna inoltre l’accezione basilare di servizio tende ad includere una serie di elementi una volta considerati accessori come l’appuntamento, la messaggistica, ecc… la cui diffusione è ormai tale che non sono più un plus mentre può essere un gap la loro assenza. Così avverrà presto per il recapito delle merci nelle ore serali (fino a 24 ore), nei fine settimana, ecc…È invece ancora difficile fare ipotesi su modelli sperimentali di consegna non assistita in luoghi alternativi, nel baule dell’auto, ecc…
Evoluzione analoga è in corso nelle formule click & collect e persino nelle formule con subscription che meno si potevano supporre esposte a una competizione su alcuni degli elementi portati ad esempio.
Fattori di scala
In questo contesto assai dinamico occorre distinguere elementi che rimangono distintivi di singole aziende (e almeno al momento difficilmente imitabili) da elementi che diventano, almeno potenzialmente, “accessibili a tutti” per l’innalzamento della qualificazione di servizi infrastrutturali e offerta degli operatori logistici.
Certamente i fattori di scala che consentono pluralità di centri distributivi con potenziale servizio same day (fino ad un’ora) ad intere aree metropolitane, sono macroscopicamente riconoscibili come non disponibili al competitor medio e ancora di più la possibile integrazione verticale in servizi di trasporto su cui un protagonista sembra stia cominciando a muoversi. Anche le reti “proprietarie” di parcel lokers o altri punti di consegna/ritiro possono essere esempio di risorse con fattori di scala con forti implicazioni di marketing e di efficienza allo stesso tempo..
Ma il servizio comprende ancora molte altre cose di rilievo, con importanza diversa per categoria di prodotto e tipologia di business model. La disponibilità per esempio è essenziale nella gestione degli eventi. Oppure la gestione del reso con modalità e costi di larga accettabilità per il cliente.
Per alcune categorie di prodotto il vero servizio differenziante è dato da attività specialistiche da eseguire in casa del cliente come servizi di installazione (esempio elettrodomestici) e montaggio (esempio mobili). Su questo alcuni operatori stanno investendo nell’organizzazione sul territorio di reti di servizi - “proprietarie” anche se non necessariamente con logiche di integrazione verticale - fortemente sinergiche con la propria offerta (esempio Banzai). Tali infrastrutture di servizio sono barriere a nuovi entranti e richiederanno azioni da parte dei concorrenti attuali, alcuni dei quali potranno uscire da intere merceologie. Naturalmente i nuovi servizi, almeno in alcuni casi, consentono l’accesso e lo sviluppo di nuove categorie di prodotto e quindi possono contribuire in modo determinante allo sviluppo del commercio elettronico.
Su tutte queste componenti di servizio si giocano quote di costi importanti, ovviamente diverse per mix merceologico (vedi http://tendenzeonline.info/articoli/2016/02/01/etailer-e-i-costi-logistici/), che sono per Amazon, per citare un unico esempio a tutti familiare, superiori al 20% (fonte Transport Intelligence). È quindi facilmente immaginabile l’impatto sulla competitività di differenziali su quote così rilevanti della catena del valore.
Omnicanalità
I vari elementi sopra ricordati sia pure a titolo esemplificativo sono ancora più complessi da gestire in un contesto di omnicanalità che di “solo” e-commerce. Specie su questi aspetti si giocherà la partita con esigenza di investimenti importanti in alcuni settori con forte potenziale di omnicanalità (fashion, elettronica ed elettrodomestici, ecc…).
Il food-grocery da solo un potenziale enorme e sarà necessariamente interessato da evoluzioni di questo tipo - da tutti attese da tempo - e con impatti sostanziali. Pur con dinamica interessante nell’ultimo anno (magari grazie a nuovi entranti o specifiche categorie come il vino), tuttavia i valori complessivi rimangono in Italia ancora molto bassi (3,3%) con due terzi dei retailer grocery che dichiarano di non avere in corso iniziative e-commerce.
Complessità e investimenti
L’innalzamento dei livelli di servizio implica arricchimento di competenze, processi e tecnologie cui corrispondono investimenti rilevanti. Infatti data la complessità raggiunta dai sistemi di business nell’e-commerce, gli investimenti non sono incrementali anche se solo di integrazione nella propria offerta di servizi di mercato. Sono per esempio ingenti gli investimenti per una efficace evoluzione che tenga conto della crescita dell’utilizzo di smartphone ad integrazione e sostituzione di tablet e PC, per le numerose esigenze connaturate a tale trasformazione. Infatti non è solo necessario tenere conto delle minori dimensioni dello schermo ma di rendere più coerenti con tale strumento proposta commerciale e processi. Esempi più specifici per la supply chain possono essere gli investimenti per supportare flussi rapidi ed affidabili dai fornitori di prodotti o “semplicemente” con i fornitori di servizi logistici per integrarne le migliori capacità nella propria offerta.
Un indicatore macro di questa complessità è venuto dal convegno dove è stato riportato un valore globale di 20 milioni di dollari come livello medio degli investimenti delle start up nell’e-commerce.
Tali livelli di investimento difficilmente saranno accessibili a molti degli operatori attuali o nuovi potenziali entranti e tale considerazione rafforza le aspettative su trend di crescente concentrazione.
I valori di investimento in Italia, di un ordine di grandezza più basso che all’estero, possono giustificare ipotesi di livelli di impegno forse inadeguati o semplicemente approcci all’e-commerce come business con target limitati (magari focalizzati). Difficile tentare di discutere tale ipotesi che tuttavia sembra plausibile anche guardando alle capacità di supply chain.
Figura 2
Fonte: School of Management del Politecnico di Milano e Netcomm “eCommerce B2c in Italia: esame di maturità per l’offerta” 2016
Nota metodologica: startup nate negli ultimi 5 anni che hanno ricevuto un finanziamento di tipo equity negli ultimi 2 anni - escluse startup che hanno vinto bandi, grant o che hanno ricevuto prestiti
