distribuzione

Il digital retail ri-parta dai dati

l'opinione di Gianluca Diegoli

9 febbraio 2023

Aspettative elevate sul futuro – derivate dalla grande accelerazione dei consumi online durante la pandemia – contrapposte a budget pubblicitari online vagliati attentamente sotto la lente del rendimento effettivo sulle vendite: questo sembra essere la situazione interna con cui i digital e omnichannel retailer iniziano il 2023.

Sul mercato, contemporaneamente, influisce l’incertezza permanente, causata da fattori esogeni come la guerra in Ucraina, che ha abbattuto il sentiment dei consumatori ma anche costretto le filiere a workaround costosi e non ottimali, così come l’inflazione e il suo impatto sulle scelte di acquisto. Il “caos” esogeno si somma dunque alle incertezze sul comportamento omnicanale del consumatore post-Covid.

Anche nell’analisi introduttiva di Netcomm, nel suo evento sul digital marketing nel 2023, si sono dunque intersecate diverse tematiche che oggi i brand della Distribuzione che vendono online, ma anche brand che operano nel cosiddetto direct-to-consumer, si trovano ad affrontare. Temi che spesso mettono davanti questi retailer a scelte tra il risultato di breve periodo e investimenti per il successo di lungo periodo, come:

• Crescita dei costi di advertising online per portare i consumatori al proprio store, associati alle difficoltà nel micro-targeting, derivanti a loro volta dalla stretta sui dati imposta da GDPR e big player come Apple, alla dismissione dei cookie di terza parte, e alla necessità di trovare altre vie più convenienti, ma non sempre di facile attuazione e misurazione (influencer, advertising “tradizionale”, partnership).
• Aumento dei costi relativi alla logistica di ritorno, aumentati dall'abitudine dei consumatori alla comodità del reso gratuito, consapevoli che questo benefit è comunque parte della scelta di acquisto online.
• Necessità di uso del dato, delle metriche per ottimizzare tutte le fasi del funnel di vendita, dall’acquisizione del cliente fino alla fidelizzazione – necessità che comporta quindi costi di infrastruttura digitale crescenti che si fatica a valutare nel loro rendimento effettivo.
• Necessità strettamente economica di focalizzarsi sui canali più efficienti per la vendite a breve (in grande crescita l’uso di advertising sul “punto vendita online”, cioè sui marketplace come Amazon), ma senza dimenticare di esplorare l’innovazione, come il social commerce, il metaverso e il live commerce.
• Internalizzazione dei team digitali per la crescita e il consolidamento, ma in presenza di un mercato del lavoro esigente e di professionalità non facili da reperire.

A mio parere, i brand dovrebbero focalizzare le decisioni e le direzioni seguendo alcuni percorsi primari, evitando salti in avanti, e “mettendo in ordine” prima di tutto i propri pilastri fondativi nella vendita online:

• Il dato raccolto deve essere valido, rilevante e utilizzabile in tutta la filiera interna al retailer (dalla logistica all’advertising) in modo veloce e facilmente collegabile agli strumenti di advertising delle piattaforme, per fornire segnali che queste non hanno più a disposizione, nell’era post cookie. E per farlo, anziché “buttare tutto” e acquisire nuove piattaforme “miracolose” per fare data driven marketing, meglio agire in modo incrementale, misurando risultati e lavorando su casi di uso e parti del journey con un effettivo impatto sulle vendite e sui costi.
• Anche attraverso il dato di prima parte, l’esperienza utente deve essere resa ineccepibile, per mantenere i propri clienti ancora prima di acquisirne di nuovi. Spesso ci sono, nelle pieghe di journey complessi, sacche di inefficienza o di friction eliminabili, investendo relativamente limitate risorse.
• Superare il modello di misurazione a last-click definitivamente, per approdare a misurazioni che consentano di valutare quanto attività di branding e di conversion apportino, in modalità “incrementale” ai risultati in modalità omnicanale.
• Se la misurazione viene corretta sul risultato globale di brand, allora può e deve essere superata la dicotomia interna tra team di branding e di conversion: il budget, gli obiettivi e le misurazioni devono essere condivisi tra team all’interno del brand.
• Adozione di politiche di channel marketing sull’online, per comprendere meglio la distribuzione digitale del proprio prodotto, per rendere sinergico l’assortimento dagli scaffali fisici sul territorio geografico con gli scaffali online sul territorio digitale dei bisogni e degli stili di vita, in cui si sono creati store e community ad hoc.
• Devono (ancora oggi!) spesso essere superati, in ogni piega del percorso d’acquisto, i momenti di discontinuità tra acquirenti online e offline (che sono una dicotomia totalmente inspiegabile, ad oggi, per il cliente). È un punto indispensabile sia per la soddisfazione del cliente, sia per la rilevanza del dato, e quindi per la sempre più indispensabile, in un ecosistema sovraffollato, personalizzazione del messaggio.

Il passaggio tra e-commerce e digital retail come semplice add-on del fisico verso un pilastro necessario per il successo nel lungo periodo di retailer e brand è dunque necessario, ma è allo stesso tempo un territorio nuovo in cui vincerà chi riuscirà a tenere assieme bisogni degli acquirenti, costi e infrastrutture di marketing, in un’ottica sia di breve che di lungo periodo.