22 febbraio 2011

L’acronimo SRM Supplier Relationship Management ha cominciato a essere menzionato già da qualche tempo e, come altri modi nuovi di chiamare cose in gran parte preesistenti, è effettivamente espressivo di alcuni contenuti innovativi. Infatti il SRM è parte di un fenomeno più ampio di compenetrazione di principi di marketing e di supply chain che tendono lentamente a “convergere” integrandosi in nuovi modelli di management.

Il marketing si è infatti esteso dalla iniziale focalizzazione sui clienti con diretti rapporti transazionali all’ambito più ampio degli stakeholders esterni e interni. Inoltre gli stessi principi sono stati applicati ai mercati di acquisto e si è quindi cominciato a parlare di marketing d’acquisto.
Analogamente lo sviluppo di principi di relazione ad alto livello di personalizzazione, abbastanza naturale nei rapporti B2B (Business To Business), si è estesa dai clienti principali (KAM – Key Account Management) ai clienti non più solo principali. Verso i clienti consumatori (B2C – Business To Consumer) lo sviluppo delle applicazioni di CRM (Customer Relationship Management) ha fortemente contribuito ad arricchire i modelli operativi con influenze decisive anche nelle relazioni B2B.
Così è stata abbastanza naturale la successiva estensione dai clienti ai fornitori di modelli KAM (arricchiti dalle esperienze CRM) e in generale di gestione articolata dei numerosi aspetti della relazione - appunto con il SRM (che prende ispirazione dal CRM anche nella struttura del nome).
Sembrerebbero esistere anche modelli unificanti di situazioni di acquisto e di vendita nel BTB, detti PRM – Partner Relationship Management, anche se in realtà risultano ancora prevalenti le attenzioni agli aspetti o di vendita o di acquisto.

Livelli e tipologie di relazione

Quanto però, almeno per me (dato il mio background), più interessante è la convergenza di questi modelli in tematiche di supply chain management.
Il supply chain management già rappresenta l’estensione dei principi della Logistica dagli originali contenuti di integrazione interfunzionale alla visione più ampia di filiera, con contemporanea visione dell’upstream (verso fornitori) e del downstream (verso clienti).
Fin dall’inizio di questo sviluppo (fondamentalmente negli anni ’80) c’è stata l’indicazione di segmentazione del valore della relazione.
Venivano infatti identificati tre diversi livelli e corrispondenti tipologie di relazione:

• efficiente interfacciamento transazionale dove il valore della relazione è relativamente più modesto
• integrazione operativa di alcune funzionalità/processi più rilevanti sulle performance comuni (per esempio forecasting) quando gli scambi siano significativi
• partnership su specifiche aree della catena del valore (per esempio rischio inventari) quando il risultato comune di business ne richieda la condivisone strategica almeno di alcuni elementi.

Tale segmentazione rimane ovviamente valida anche se lo sviluppo successivo delle tecnologie abilitanti consente flessibilità nel gestire i confini dei diversi segmenti rispetto alle diverse tematiche.

Negli stessi anni in cui si consolidavano i principi di supply chain management, la ristrutturazione della catena del valore nell’automobile corrispondeva alla riorganizzazione della componentistica e contemporaneamente allo sviluppo abbastanza sistematico del JIT (Just In Time) ed a seguire dell’inbound logistics. L’effettivo sviluppo e l’estensione dell’applicazione di modelli di collaborazione, anche nei settori senza attori con capacità di traino, come nel caso delle industrie costruttrici di autoveicoli, si è però avuto solo successivamente, in particolare a partire dagli anni Novanta. In molti casi è riconoscibile un parallelismo con evoluzioni nella catena del valore di filiera anche con accelerazioni, specie nel decennio successivo, associabili allo sviluppo dell’ e-commerce.

Verso la supply chain collaborativa

Per primi il settore tessile/moda e quasi immediatamente dopo, ma con ben maggiore efficacia, il largo consumo (ECR Europe nasce infatti nel 1994) hanno fatto di approcci fondati sul “collaboration” la bandiera unificante lo sforzo di incremento dell’efficienza dell’offerta al cliente finale.
Lo sviluppo contemporaneo della tecnologia e delle sue applicazioni ha consentito, permettendone la gestione a costi compatibili, di arricchire i contenuti e di abbassare i valori di soglia per la maggiore personalizzazione (fino ad individuale) nella gestione delle relazioni. Tuttavia la collaborazione effettiva, quando realizzata, è stata e tende a rimanere circoscritta a specifici aspetti, per limiti organizzativi, ma anche perché le soluzioni tecnologiche a supporto spesso sono focalizzate su singoli temi (per esempio VMI – Vendor Managed Inventory).

In realtà quindi solo per le relazioni veramente di maggiore valore ne viene gestita la reale sintesi d’insieme con una logica organizzativa peculiarmente di key account management. Ove questo avvenga, però difficilmente supera i domini geografici tradizionali delle organizzazioni in una reale visione di relazioni estese ai network territoriali in cui le diverse organizzazioni gestiscono sistematicamente relazioni comuni.
Interessante inoltre osservare che l’arricchimento dei relativi processi di collaborazione interaziendale, sta effettivamente sviluppando contenuti tipicamente di supply chain anche quando i contenuti originali erano inizialmente in funzioni commerciali o di acquisto. È quindi naturale che la ownership e la gestione delle attività di processo innovative si ritrovino prevalentemente in ambito supply chain.
I limiti allo sviluppo ancora in essere di queste forme avanzate di collaborazione sono però comprensibilmente numerosi e l’innovazione avrà certamente ancora ampio spazio di sviluppo.

Vincoli da superare

Le organizzazioni in generale non hanno attitudine proattiva all’innovazione e in aggiunta il management teme il rischio che le varie forme di collaborazione possano creare vincoli su altri aspetti di relazione necessariamente di tipo competitivo. In aggiunta ci sono fasi di ciclo di vita, anche nelle relazioni come in tutti gli aspetti del business, ed è comprensibile il timore che un impegno di collaborazione possa portare a limiti rispetto alle diverse future possibili dinamiche specifiche (di business) o di ambiente (crisi economica). Soprattutto c’è scarsa attitudine a valutare gli sviluppi in aree non tradizionali, come necessario con la metodologia del business case con cui poi misurare anche gli effettivi risultati realizzati.
Anche nell’offerta di mercato è difficile riconoscere soluzioni informatiche realmente idonee a gestire contemporaneamente forme di collaborazione su alcuni tra i principali ambiti quali:

• tematiche (reattività, rischi, costi, innovazione, miglioramento continuo, responsabilità sociale, sostenibilità)
• flussi (upstream, downstream)
• localizzazioni (network locale e globale)
• intensità (fino all’integrazione virtuale).

Il tutto ovviamente avendo pienezza di integrazione di processo degli aspetti pianificatori e transazionali (contract management, compliance management, performance management, ecc…).
Il fatto che questi approcci innovativi abbiano storia ormai pluridecennale non significa quindi che la loro “pervasività” nei processi aziendali sia realmente realizzata. Infatti il lead time tra l’innovazione concettuale e il suo significativo sviluppo applicativo rimane molto lungo, forse più che nel passato. Tanto che quando le aziende riconoscono un gap, nel superarlo possono addirittura “saltare” più stadi precedenti nel frattempo accumulatisi.
L’aspetto stimolante di questo quadro “problematico” è che la competizione tra aziende e filiere ha ampi spazi di vantaggio per chi riesce a muoversi con visione strategica e pragmatismo operativo in processi e sistemi non ancora “standardizzati”.

Implicitamente in quanto fin qui detto la collaborazione è sempre stata intesa in senso verticale. In realtà non è una novità che talvolta la dimensione orizzontale possa avere potenziali ancora superiori, forse perché ancora meno esplorati. Ma questa non è solo un’ulteriore complicazione. Soprattutto è un’ulteriore opportunità per chi sappia prima di altri trarne vantaggio.

A cura di Silvio Beccia