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Un vademecum per la logistica dell’emergenza, ma anche per il next normal

GS1 Italy mette a disposizione delle imprese una raccolta ragionata delle iniziative in campo logistico adottate dalle aziende per affrontare la crisi del Covid-19 e utili per migliorare la supply chain sia nella prossima crisi sia in periodo di normalità. Presto sarà disponibile una versione interattiva

Sono 60 le soluzioni frutto di 360 iniziative messe in campo da 21 imprese italiane (15 produttori e 6 retailer) nel periodo dell’emergenza dettata dalla pandemia per garantire la catena di fornitura nel settore del largo consumo che sono state classificate, riorganizzate ed esemplificate in 8 macro-categorie e 24 categorie dando origine al Bluebook “Un vademecum per il next normal, Lesson learned post Covid-19 nella filiera del largo consumo, illustrato nel corso del webinar organizzato da GS1 Italy. Un lavoro coordinato da ECR con l’apporto scientifico dei team di Fabrizio Dallari, direttore del Centro sulla logistica e supply chain management LIUC Università Cattaneo, e Marco Melacini, professore di logistics management e direttore dell’Osservatorio Contract Logistics “Gino Marchet” del Politecnico di Milano.

«Il Vademecum – ricorda Giuseppe Luscia, ECR project manager GS1 Italy – ha origine dall’indagine condotta in aprile, in piena pandemia, volta a individuare le iniziative poste in atto dalle imprese della filiera per assicurare la business continuity e per mitigare gli impatti nelle diverse fasi della supply chain (catena di fornitura, vendite, fase logistica). E ha indubbiamente evidenziato un importante patrimonio di azioni che meritavano di essere approfondite e messe a fattor comune, come è nella mission di ECR». È quanto contiene il Vademecum, organizzato con una forte impronta operativa ed esemplificativa, al quale presto GS1 Italy affiancherà una versione interattiva, per consentire alle imprese di accedere online con una lettura trasversale alle diverse soluzioni, facilitandone l’individuazione in maniera più rapida.

L’albero delle soluzioni

«Quello che si snoda lungo le 150 pagine del Vademecum di GS1 Italy è un vero e proprio manuale di istruzioni realizzato con la ricognizione di aziende che sono riuscite a costruire un percorso di supply chain resiliente», annota Dallari, «che ha consentito di elaborare un albero delle soluzioni, utili anche in caso di altri rischi/emergenze (non solo quella attuale legata al Covid-19) e valide anche per settori diversi dal largo consumo, raccolte intorno alle otto macro-categorie individuate». E Melacini aggiunge che vi è una connessione tra molte soluzioni e, in qualche caso, l’adozione di una porta inevitabilmente ad adottarne anche altre.

Figura 1 – L’albero delle soluzioni

Fig 1 L'albero delle soluzioni_Rid.jpg

Fonte: GS1 Italy “Un vademecum per il next normal, Lesson learned post Covid-19 nella filiera del largo consumo” 2020

In sintesi queste le 8 macrocategorie.

  • Decomplexity è il minimo comun denominatore per ridurre la complessità della supply chain con la semplificazione dei processi e la rimozione degli ostacoli, come la revisione degli assortimenti, delle dimensioni dei lotti, delle promozioni. Le soluzioni riguardano la prioritizzazione delle referenze con l’eliminazione temporanea di quelle basso vendenti e la razionalizzazione dei formati, che hanno come contraltare la riduzione del picking, l’arrotondamento degli ordini a pallet interi mono referenza, il riordino a carico completo, la riduzione degli espositori nelle attività promozionali in favore di unità di carico standard non rilavorate. «Sono tutte iniziative che tendo a utilizzare al meglio le risorse a disposizione, semplificando le operazioni, che richiedono la collaborazione con i produttori di packaging, per esempio nel caso dei formati», aggiunge Marco Melacini.
  • Ridondanza significa introdurre fornitori alternativi, prendendo in considerazione anche la loro localizzazione geografica, aumentare le scorte strategiche di prodotti alto-vendenti, ricercare spazi alternativi di magazzino, attivabili on-demand, e introdurre manodopera aggiuntiva. «È il passaggio dal just-in-time al just-in-case: disporre di risorse alternative da attivare in caso di necessità assicura la continuità delle operazioni», commenta Fabrizio Dallari. E Melacini aggiunge che nel caso di creazione di scorte strategiche occorre fare attenzione a un potenziale aumento degli oneri finanziari: «Per questo motivo è bene lavorare sulle referenze più sensibili o in combinazione con la riduzione o la prioritizzazione delle referenze, in coordinamento con l’area finance dell’azienda».
  • Streamlining consiste nel rivedere i processi di supply chain per renderli più snelli e agili nelle forme della velocizzazione dei processi decisionali e nello snellimento di quelli operativi. Le soluzioni possono riguardare nel primo caso la riduzione della burocrazia, la formalizzazione dei piani di business continuity, l’attivazione di un comitato di crisi, l’aumento della frequenza di revisione dei piani produttivi-logistici. Nel secondo caso, l’estensione delle finestre di ricevimento al Ce.Di. con l’introduzione di slot di scarico nelle fasce pomeridiane o notturne, l’estensione degli orari di lavoro, il disaccoppiamento dello scarico dei prodotti dal ricevimento merce.
  • Dynamic planning riguarda la modifica in tempo reale delle scelte logistiche riguardanti utilizzo e allocazione delle risorse, per incrementare adattabilità e flessibilità: per esempio con la ridefinizione dei quantitativi da distribuire a ogni cliente per garantire disponibilità del prodotto a tutti o con l’allocazione dinamica dello stock nei diversi nodi logistici della rete. «Siamo nel campo della flessibilità e dell’adattabilità al cambiamento», chiosa Dallari, che sottolinea in particolare come l’utilizzo del VMI (Vendor management inventory) ha consentito a un fornitore di “andare in diretta” sui punti vendita in quanto i Ce.D     i. erano ingolfati dallo scarico di prodotti di prima necessità. Un effetto del Dynamic Planning è la riscoperta e il potenziamento del trasporto intermodale per ridurre lo spostamento degli autisti.
  • Fungibilità vuol dire aumentare la sostituibilità di prodotti, di siti produttivi, di personale in caso di necessità. Esempi sono la riconversione delle linee di produzione e la riduzione del livello di specializzazione degli impianti, l’adattabilità dei prodotti su mercati o canali diversi e la riconversione rapida del personale su mansioni diverse.
  • Collaborazione di filiera è l’adozione di comportamenti virtuosi nelle relazioni di filiera a beneficio di tutti gli attori coinvolti con soluzioni come la pianificazione collaborativa, la consegna collaborativa con l’utilizzo di slot di scarico dedicati e le consegne certificate in free-pass, la dematerializzazione della bolla di consegna e la digitalizzazione dei flussi informativi (EDI) e il supporto finanziario verso i fornitori e i clienti.
  • Health & Safety significa la tutela della salute e della sicurezza di dipendenti, fornitori e clienti, declinata nell’adozione delle misure di protezione individuali o dei sistemi di distanziamento, con la creazione per esempio di piccole squadre indipendenti per ridurre il rischio di quarantena, del lavoro a distanza e delle soluzioni a favore di operazioni senza contatto o dematerializzate (presa degli ordini, pagamenti, sospensione della firma sulla bolla di accompagnamento).
  • New Capabilities è la messa in campo di competenze innovative introducendo l’automazione dei magazzini, potenziando l’omnicanalità e il canale e-commerce, introducendo sistemi di supporto alle decisioni alimentati con dati storici per costruire scenari per prendere decisioni.

La resilienza costa

Il panorama delle 360 iniziative adottate dalle aziende così come evidenziate dal Vademecum indicano che la pandemia, anche per la logistica, ha impresso una forte accelerazione per alcune di esse. Non tutte infatti sono state pensate sull’onda dell’emergenza della prima ondata. Il 41% erano già state pensate in precedenza e il 12% addirittura dopo, per gestire le future crisi. «In molte di esse era già presente una cultura del rischio, ma non per una pandemia come il Covid-19. Nelle altre si è dovuto accettare la sfida e gestire l’emergenza mentre era in corso», annota Alessandro Creazza, professore associato Logistica e supply chain management LIUC Università Cattaneo.

L’analisi quantitativa mette in luce che tutte le aziende del panel hanno adottato almeno una soluzione appartenente alle macro-categorie Ridondanza, Dynamic Planning e Decomplexity e solo il 60% delle aziende ha sviluppato 16 iniziative afferenti alla Fungibilità. È importante sottolineare che un minor grado di adozione non implica ne­cessariamente una minore importanza della Macro-Categoria.

Dall’analisi del rapporto costi/benefici delle 24 categorie di soluzioni, i ricercatori rilevano che in media le aziende hanno accusato un incremento dei costi logistici dal 2 al 5% nel periodo marzo-aprile 2020 rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente. È il caso per esempio dei costi legati alla creazione di buffer capacity. Altre invece hanno apportato benefici economici, anche se temporanei, come la revisione degli assortimenti, perché l’eliminazione di prodotti a bassa rotazione ha permesso di migliorare la preparazione degli ordini e ridurre la complessità dei costi. Altre ancora hanno comportato sia benefici sia costi addizionali.

Figura 2 – Impatti sui costi delle principali categorie di soluzioni

Fig 2 Vademecum Covid_Rid.jpg

Fonte: GS1 Italy “Un vademecum per il next normal, Lesson learned post Covid-19 nella filiera del largo consumo” 2020

Delle 60 soluzioni, 38 sono state adottate sia dai produttori sia dai distributori, 19 solo dai primi e 3 soltanto dalla GDO.

Tra le dieci più diffuse, alcune saranno adottate in maniera strutturale, come il potenziamento nell’evasione degli ordini online e la formalizzazione di un piano di business continuity per non farsi trovare impreparati ad affrontare una prossima crisi, altre faranno parte della strategia aziendale come l’attivazione di fornitori alternativi, altre ancora sono considerate come interventi temporanei da riproporre solo in caso di emergenza, come la prioritizzazione dell’assortimento e il bilanciamento degli ordini.

Figura 3 – Le prime dieci soluzioni e loro utilizzo futuro

Fig 3 Vademecum covid_Rid.jpg

Fonte: GS1 Italy “Un vademecum per il next normal, Lesson learned post Covid-19 nella filiera del largo consumo” 2020

«Nel lavoro svolto per il Vademecum – conclude Luscia – vi sono alcuni aspetti che meritano di essere evidenziati. In diversi casi sono stati superati vincoli e inerzie grazie all’adattamento delle aziende, con alcune soluzioni che sostituiranno vecchie prassi indipendentemente dall’emergenza. Si è registrata poi una spinta verso l’accelerazione di certi processi e la logistica è emersa come cardine dell’attività delle imprese. È anche grazie alla capacità di reazione delle aziende che la logistica del largo consumo ha consentito che i prodotti fossero dove e quando dovevano esserci, dimostrando un’efficace capacità di affrontare e risolvere i problemi. Infine, le conoscenze raccolte nel Vademecum sono un patrimonio comune che vanno oltre il largo consumo e l’emergenza pandemica». E non è cosa da poco.

A cura di Fabrizio Gomarasca @gomafab

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