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Sessanta soluzioni per dare continuità al business

Per la logistica del largo consumo l’emergenza Covid-19 è stato un duro banco di prova. Il sistema ha reagito con grande flessibilità e pragmatismo e la catena di fornitura è stata garantita. Per trarne un insegnamento, il tavolo ECR di GS1 Italy ha messo a punto un Vademecum che fa ordine in tutte le iniziative messe in campo dal largo consumo e le organizza in sessanta soluzioni. Da gennaio disponibile per tutti.

La pandemia è stata (e lo è ancora) un evento che ha messo a dura prova la business continuity di tutti i settori, ma il largo consumo è stato quello che si è caricato sulle spalle il compito più arduo: continuare a rifornire i supermercati per consentire alle persone di fare la spesa, offrendo anche la possibilità di acquistare online e ricevere la merce a casa. Una pressione fortissima sulle operazioni logistiche dell’Industria (per approvvigionarsi di materia prime) e sulla Distribuzione (per rendere disponibili i prodotti nei punti vendita).

Gli impatti e la reazione del largo consumo

Non a caso, ancora nel pieno dell’emergenza sanitaria, ad aprile GS1 Italy aveva indagato, in ambito ECR con il supporto dei team di Fabrizio Dallari, direttore del Centro sulla logistica e supply chain management, Liuc Università Cattaneo e Marco Melacini, docente di logistics management e direttore scientifico dell’Osservatorio Contract Logistics “Gino Marchet” del Politecnico di Milano, l’impatto dell’emergenza Coronavirus sulla logistica e sulle operation della filiera del largo consumo. Che ha retto, ma si calcola che in media le aziende hanno accusato un incremento dei costi logistici dal 2 al 5% nel periodo marzo/aprile 2020 rispetto al 2019.

«Nel momento più caldo della crisi – spiega Giuseppe Luscia, ECR project manager di GS1 Italy – avevamo due obiettivi. Da un lato, misurare gli impatti della pandemia sui diversi processi delle aziende, creando una mappatura degli stessi grazie al coinvolgimento di un centinaio di imprese industriali e distributive. Il secondo obiettivo è stato quello di indagare e approfondire le azioni messe in campo per garantire la catena di fornitura nonostante il momento di difficoltà».

Ma il percorso è naturalmente continuato perché «la fotografia della capacità del sistema di reggere l’urto e reagire con pragmatismo e creatività» aveva necessità di trovare una sintesi utile per tutti.

60 soluzioni delle aziende che diventano best practice

La sintesi, realizzata dallo stesso team di ricerca, si chiama Un vademecum per il next normal, una raccolta di 60 soluzioni frutto di 360 iniziative, messe in atto da 21 imprese italiane (15 produttori e 6 retailer), che sono state riorganizzate in 8 macrocategorie (decomplexity, ridondanza, streamlining, dynamic planning, fungibilità, collaborazione di filiera, health & safety, new capability) e 24 categorie. Da qui le 60 soluzioni.

Figura 1 – L’albero delle soluzioni

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Fonte: GS1 Italy “Un vademecum per il next normal” 2020

L’impianto del Vademecum prevede per ciascuna delle 60 soluzioni individuate una scheda che riporta la definizione, le aree di impatto, le esemplificazioni e un pannello di indicatori quantitativi riguardanti il grado di diffusione della soluzione, la percentuale di aziende che l’avevano già adottata e di quelle che la renderanno strutturale.

«L’idea è di mettere a disposizione di tutto il sistema una sorta di paracadute a garanzia della continuità del business. Lo sforzo fatto – riprende Luscia – è stato quello di razionalizzare questo patrimonio secondo categorie ragionate per facilitarne la consultazione e la diffusione». Il Vademecum sarà infatti a disposizione di tutta la business community da gennaio.

Soluzioni per dare continuità al business

Una metodologia di ricerca solida, scientifica, ha consentito di creare una visione d’insieme sulle soluzioni sperimentate in emergenza, offrendo nel contempo un giudizio sulla loro efficacia. «I rischi della filiera – afferma Marco Melacini – sono molti. I logistici hanno sempre paventato il blocco dei sistemi informativi o gli scioperi. Ma, come ha dimostrato la pandemia daCovid-19, è difficile prevedere quale sarà il prossimo rischio. Ciò che è stato fatto finora, al di là dei risultati ottenuti, ha sviluppato la consapevolezza che potrà servire anche domani».

La ricerca ha messo in luce che sono cadute molte barriere, molti preconcetti che frenavano una serie di decisioni. È il caso della modifica e dell’estensione degli orari di ricevimento della merce nelle fasce pomeridiane o notturne (streamlining). «Ebbene, la crisi ha dimostrato che si può fare. Soprattutto che se l’impresa è efficiente e snella può rispondere rapidamente alle modifiche della domanda in caso di emergenza», puntualizza Melacini. O ancora è il caso dell’implementazione del VMI (Vendor management inventory), fondamentale per comprendere che cosa stava accadendo in quel momento e per fare avere i prodotti alla GDO, permettendo una visibilità di filiera verso i produttori, ma anche verso la rete di punti vendita.

«Sono saltate tutte le scelte tattiche, molti elementi hanno trovato potenzialità di accelerazione e c’è stato uno spostamento delle priorità di investimento non solo per migliorare l’efficienza, ma per dare continuità al business», aggiunge Melacini.

Serve una visione olistica

Certo, l’efficienza non scompare dalle priorità, ma si arricchisce di ulteriori contenuti e dà alla logistica un ruolo e una consapevolezza diversi anche riguardo a soluzioni considerate singolarmente come extracosti: alcune costano di più, altre addirittura sono a costo zero e complessivamente il beneficio è positivo. Un esempio? «La scelta di un fornitore unico di materie prime, magari all’estero, si è scoperto che rende fragili le imprese. Oggi prevale una visione che tiene conto di questo rischio: attivare fornitori alternativi di materie prime e packaging rispetto ai principali, considerando anche la loro localizzazione geografica offre maggiori garanzie» puntualizza Luscia.

È quella che nell’indagine viene definita ridondanza di sistemi, che comprende anche l’introduzione di scorte strategiche di prodotti alto-vendenti nel caso di emergenze (come i prodotti "covid-sensibili") e di materiali e componenti necessari per la loro produzione, l’alternativa di spazi presso magazzini esterni on-demand, l’inserimento di manodopera aggiuntiva o l’inventory pooling ( creare uno stock di magazzino comune tra produttori e GDO, per i prodotti finiti, e tra produttori e loro fornitori, per le materie prime e i materiali di confezionamento).

L’integrazione dei sistemi informativi

Le esemplificazioni delle soluzioni sono ovviamente numerose nel Vademecum, ma un filo rosso comune è quello dell’integrazione dei sistemi informativi che devono dialogare per essere costruttivi. L’esempio tipico è quello dell’omnicanalità. «Con lo sviluppo esponenziale dell’e-commerce – spiega Melacini – si è capito che tenere i canali separati non funziona. E la capacità di gestire i diversi canali è fondamentale perché se l’Ho.Re.Ca. ha difficoltà, il retail ne trae vantaggio. E se i negozi sono chiusi, l’e-commerce cresce. Quali le implicazioni? In primis deve cambiare l’approccio organizzativo, per esempio un produttore può pensare di non avere più terze parti logistiche dedicate a ciascun canale, ma di gestire il mercato italiano sinergicamente con più operatori logistici. Occorre quindi integrare i sistemi informativi. Ma la capacità di cambiare prodotti e canali sta portando a riconsiderare anche la produzione in chiave di fungibilità degli impianti e dei prodotti con la riconversione delle linee e l’aumento della comunanza di formati e confezioni dei prodotti destinati a canali o mercati diversi».

Una precondizione: la collaborazione

Melacini sottolinea che è stato più facile per i logistici individuare soluzioni collaborative sulla spinta della necessità di fare trovare i prodotti sugli scaffali, evitando così la trappola delle discussioni commerciali, facendo passare anche il concetto che il costo/beneficio di breve periodo non è isolabile dal resto delle attività. «La collaborazione è una precondizione delle varie soluzioni e il valore per le aziende è capire l’insieme delle soluzioni e l’interconnessione tra di loro. Per questo i benefici di una appartengono a una macrocategoria principale, ma si trasferiscono anche ad altre. Per esempio la revisione delle referenze afferisce alla decomplexity, ma ha riflessi anche sulla health & safety favorendo il distanziamento», ribadisce Melacini. «Mai come in questo caso al tavolo ECR abbiamo visto tanto spirito di adesione e di collaborazione», commenta Luscia.

Il Vademecum è un contributo che permette quindi alle aziende di conoscere e sviluppare una strategia organica, come implementarla e adottare le soluzioni, sviluppando resilienza e una capacità necessarie alla gestione del rischio, non solo in situazioni di emergenza. «È un contributo in grado di fare evolvere l’intera filiera», conclude Melacini.

A cura di Fabrizio Gomarasca @gomafab

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ll 20 gennaio, durante l’evento online gratuito “COVID-19 nel largo consumo”, GS1 Italy presenterà i risultati della sintesi “Un vademecum per il next normal”   

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